TOP26【定稿】优秀管理者的四项修炼PPT模版培训PPT教材.ppt文档免费在线阅读

问题导向双方愿意互相分享讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的地位身份语言来控制别人的想法。

自发自发是种真诚的态度，把自己真的感受表达出来，没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应。

克服防卫心理的六种行为同理将心比心设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其感受，使对方感觉到被关心与尊重。

平等能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平等地看待对方，则对方会有安全感。

协商当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接受新的讯息与想法沟通技术三步沟通法明确沟通目的通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己明确沟通目的首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。

作用是围绕既定的目标发展而不转移话题避免紧张将双方的期望结合在起避免对方产生防御心理听的不良表现不充分的倾听评判性的听过滤式的听预演性的听以事实为中心而忽视人倾听的关键为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。

倾听技题关键的不确定性是什么这些不确定性的可能结果是什么每种可能结果发生的概率怎样每种结果最终会导致什么结局例完成风险剖图李是家公司的老板，他正计划为公司的名雇员举办次活动，以表示对且确定各方案的风险。

“决策分析”技术明确决策目的和标准形成决策方案评估方案后果权衡并选择方案决策目的和标准考虑不确定性“风险剖图”风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用方式的信息。

它回答四个关键问决策分析”技术“决策分析”乃是种有系统的程序，它的基础是我们在做选择时所使用的思考模式。

决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并都要问“如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每个层面呢”。

用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做些假设。

在需要最少而最合理的假设情况下，最能解释所发生的事实的那个就是最可能的原因。

“成不同单元，然后分别分析这些单元。

检验问题的原因检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以便看看这样的原因是否能造成这样的结果。

对每个可能的原因，我们略要理解在系统中直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法分层根据不同的因素把数据分成组别或类别，寻找数据点类或不聚类的模式。

实验按计划改变个方面以看效果如何分解过程把过程分共同原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。

“特殊原因”策略及时取得数据以便很快找到特殊原因查找原因看什么地方发生了变化哪儿出现问题，就在哪儿即时解决制订长期的解决办法“共同原因”策了解问题的机会。

让我们充分利用这个机会。

另外，如果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做法后的效果。

如果我们企图在除去特殊原因之前先查找们更有兴致去寻找有什么异样的现象产生。

而在共同原因的条件下，没有哪件事情可以单独称得上是原因。

要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重建系统。

处理变异时，首先应去查找特殊原因。

特殊原因给我们个易于有或大或小的影响，但比任何单的共同原因对变异的影响要大得多原因分析的策略共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不同的管理方法来分别处理。

对于只有特殊原因的不稳定过程，当特殊原因出现时我”的变异尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的个别地对变异有些小影响合起来对变异有较大影响源自“特殊原因”的变异并不总是在过程中存在，只是偶尔出现来自于般过程之外对总体变异处发生与谁有关何时发生什么事情“共同原因”与“特殊原因”工作中总是存在的因素，且每天每月都在变化的因素就是共同原因。

打乱常规运转的因素称为特殊原因。

源自“共同原因加以定义。

我们定义问题的方法，是使用“偏离情况叙述”。

这个叙述要能指出我们所欲探讨及解释其原因的失常情形。

描述问题发生的次数或数量如何发生在何及解决状况。

在这种状况中，有些事情出了差错，而又没有解释。

“问题分析”技术定义和描述问题分析可能的原因检验原因定义和描述问题定义问题在我们能够描述分析和解决项问题以前，我们首先必须对问题析找出顾客服务部出现计算机问题的根源问题分析在所有目标部门进行裁员计划分析制定在相邻州开展业务的方案决策分析“问题分析”技术“问题分析”技术的基础是因果思考模式，它使我们能够实际的找出描述分析以键人物考虑今天是否与马德琳谈谈她的个人问题决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资决策分销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象确定是否要调整销售与营销部门的工资找出顾客服务部出现计算机问题的根源在所有目标部门进行裁员制定在相邻州开展业务的方案案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象确定是否要调整销售与营销部门的工资找出顾客服务部出现计算机问题的根源在所有目标部门进行裁员制定在相邻州开展业务的方案案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键人物考虑今天是否与马德琳谈谈她的个人问题决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资决策分析找出顾客服务部出现计算机问题的根源问题分析在所有目标部门进行裁员计划分析制定在相邻州开展业务的方案决策分析“问题分析”技术“问题分析”技术的基础是因果思考模式，它使我们能够实际的找出描述分析以及解决状况。

在这种状况中，有些事情出了差错，而又没有解释。

“问题分析”技术定义和描述问题分析可能的原因检验原因定义和描述问题定义问题在我们能够描述分析和解决项问题以前，我们首先必须对问题加以定义。

我们定义问题的方法，是使用“偏离情况叙述”。

这个叙述要能指出我们所欲探讨及解释其原因的失常情形。

描述问题发生的次数或数量如何发生在何处发生与谁有关何时发生什么事情“共同原因”与“特殊原因”工作中总是存在的因素，且每天每月都在变化的因素就是共同原因。

打乱常规运转的因素称为特殊原因。

源自“共同原因”的变异尽管它们的影响不同，但在整个过程中却总是存在的个别地对变异有些小影响合起来对变异有较大影响源自“特殊原因”的变异并不总是在过程中存在，只是偶尔出现来自于般过程之外对总体变异有或大或小的影响，但比任何单的共同原因对变异的影响要大得多原因分析的策略共同原因和特殊原因引发的变异是不同的，需要我们运用不同的管理方法来分别处理。

对于只有特殊原因的不稳定过程，当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现象产生。

而在共同原因的条件下，没有哪件事情可以单独称得上是原因。

要改变共同原因所拆帐造成的变异，需要重建系统。

处理变异时，首先应去查找特殊原因。

特殊原因给我们个易于了解问题的机会。

让我们充分利用这个机会。

另外，如果不能首先消除特殊原因，它们就会蒙住我们的视线，我们就很难说出共同原因引起的变异是什么，很难去判断改变做法后的效果。

如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同原因，将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。

“特殊原因”策略及时取得数据以便很快找到特殊原因查找原因看什么地方发生了变化哪儿出现问题，就在哪儿即时解决制订长期的解决办法“共同原因”策略要理解在系统中直存在的各种因素的作用及其相互作用，主要有三类方法分层根据不同的因素把数据分成组别或类别，寻找数据点类或不聚类的模式。

实验按计划改变个方面以看效果如何分解过程把过程分成不同单元，然后分别分析这些单元。

检验问题的原因检验可能的原因以找到真正原因的过程，便是核对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以便看看这样的原因是否能造成这样的结果。

对每个可能的原因，我们都要问“如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每个层面呢”。

用可能的原因解释所观察到的问题时，常需要做些假设。

在需要最少而最合理的假设情况下，最能解释所发生的事实的那个就是最可能的原因。

“决策分析”技术“决策分析”乃是种有系统的程序，它的基础是我们在做选择时所使用的思考模式。

决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。

“决策分析”技术明确决策目的和标准形成决策方案评估方案后果权衡并选择方案决策目的和标准考虑不确定性“风险剖图”风险剖图捕捉有关不确定性对可选方案的作用方式的信息。

它回答四个关键问题关键的不确定性是什么这些不确定性的可能结果是什么每种可能结果发生的概率怎样每种结果最终会导致什么结局例完成风险剖图李是家公司的老板，他正计划为公司的名雇员举办次活动，以表示对这些员工在过去段时间里努力工作的谢意和勉励。

他希望活动能够体现趣味和家庭参与，并且开支合理。

李对员工们进行了非正式的调查，发现他们比较倾向于两种方案在个有游泳池和球场设施的山谷中野餐在市里的酒店举行餐舞会。

李感到两种方案中野餐更符合他的三个目标人人都喜欢游戏和运动设施雇员的孩子们会积极参与费用较低。

但是，与酒店的舞会相比，野餐的成功与否更取决于天气的好坏。

尽管年中的这个时候晴天比雨天多，但李知道有可能时不时有场阵雨。

李估计下雨的概率有。

下雨就意味着野餐不成功。

食物可以在帐篷里供给导致成本增加，但是其他活动难以进行，并且许多人会因为下雨而呆在家里不来或者早早退席。

另方面，几乎没有人会因为雨错过在市内酒店举行的舞会。

除了天气以外，李的决定中还存在许多不确定性因素，如出席率成本等。

当考虑出席率时，他认为几乎所有的员工都打算参加两项活动中的任何项，并且准确的出席数字不影响他的选择。

对于成本，他请两个活动场所的经理人分别进行了估计，得知野餐的开销大概是元，餐舞会大概是元。

具体金额会因客人的数目以及他们的食物饮料和娱乐选择而有微调，但这种调整不足以影响他的考虑。

总之，即使出席率和成本存在些不确定性，对最终结局都不会有太大影响。

使用“决策树”来绘出风险剖图决策树提供了对项决定的本质的种图像表达，展示了各种决策和不确定性之间的相互关系。

酒店就餐舞会山谷野餐雨晴雨晴中等中等高中等低低高高决定不确定性选择不确定性趣味性家庭参与费用结果注意每个备选方案是线性的，各分支是互相排斥的，且所有备选方案必须考虑到。

例例风险剖图岁的凯伦不幸经历了场车祸，造成轻微残疾，容貌受损，日渐增加的医疗费用更是雪上加霜。

对方希望付给她万美圆以达成庭外和解。

凯伦不知道是否应该接受对方的出价。

她的律师建议她起诉律师认为胜诉的概率有解释。

动机需要和欲望影响知觉期望我们感知我们期望感知的东西感