1、“.....怎么办我有两个老板,怎么办员工不同意考核结果怎么办员工不在考核表上签字怎么办如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式常见问题如何做到跨部门“公平”考核流于形式的原因目标设定目标执行绩效考核奖惩管理绩效管理的流程钱前途四项基本原则整体薪酬原则含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则与相关人才市场进行比较论功行赏原则原则体现员工绩效差异合理成本原则公司有能力承担比什么四项基本原则整体薪酬原则含固定工资......”。

2、“.....现金流在增长维持和回报的三策略的每方面，都有四个推动业务策略的财务主题愿景和策略客户内部运作流程财务学习说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程”财务“我们应样向股东汇报争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略平衡记分卡的四指标愿景和策略测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来,公司总裁,哈佛商学院教授哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平指标能变吗只有发生了行业性的不可抗因素......”。

3、“.....可以相应地调整相关指标的目标值平衡记分卡介绍变不变环境变了变不变指标能变吗由于恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是种不公平的做法管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。对付变化老板变了变不变职位变了作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底必要时年中时由“主的区别目标设定职位说明书职责常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期将绩效管理工，发展目标......”。

4、“.....发展目标，检查行为目标的理解主管检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部与职位说明书受访总人数说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标符合数部门经理通用内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间......”。

5、“.....差错率纳税申报时间......”。

6、“.....草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标主管理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解主管检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部与职位说明书的区别目标设定职位说明书职责常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底必要时年中时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重......”。

7、“.....对付变化老板变了变不变职位变了变不变环境变了变不变指标能变吗由于恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平指标能变吗只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值平衡记分卡介绍,公司总裁,哈佛商学院教授哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略平衡记分卡的四指标愿景和策略测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力”内部运作流程“为使客户满意......”。

8、“.....现金流在增长维持和回报的三策略的每方面，都有四个推动业务策略的财务主题愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群其核心的测评指标包括市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程•业务创新•业务实施•售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别选择确定市场开发产品提交产品服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品服务学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理员工业务能力信息系统效果动机授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长来源哈佛商学院......”。

9、“.....报告客户同事下属的反馈投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟......”。