户服务意识，所以那些来回遛达接电话看报纸写自己的东西跟别人交头接耳轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。自检研究所要招聘研发人员，条件是硕士以上，岁以下，擅长思考。招到了个完全符合条件的人。结果个月后，发现这个人非常招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。避免方法不要以人比人，要以职位的围度来比人。自检你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。表面试评估中可能的误区误区是否存在产生原因控制方案像我晕轮相比错误首因和近因效应盲点二对关键职位做心理测评评估结束后有些职位就可以进人了。但是些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发选才如何为企业带来竞第三部分选才的作用及选才的方式本部分的三个主要内容•选才如何为企业带来竞争优势•人力资源部与其他部门的职责•选才的方式自检什么叫选才选才会起到什么作用绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。心得体会自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。招聘中常见误区分析表误区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人”忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法本讲总结本讲着重介工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。四招聘中常见的误区刻板印象相信介绍非结构性的面谈忽视情绪智能问真空里的问题寻找“超人”反映性方法自检对照讲解，分析你等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后个是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利的主要职责是我们所招聘职位的职业发展前景是小知识员工离职的原则是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因公司的历史是公司目前的办公环境是我们所需要的职务包括以上职务需要和部门经理沟通的细节。我们公司的主营业务是公司今年的整体经营状况是公司今后五年的业务发展方向是有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问“你们那儿有空调吗”或者“有自己办公间吗”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。自检请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，涯发展机会时，千万不要随便说建议有时候把条件说得差点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好点的环境当然更没问题。比如说“你们有班车吗”你就告诉他“我们现在没行面试筛选，将可用者推荐给线经理三为经理建立必备的招聘技能如何描述公司的主营业务可提供事实及数据的范围如何描述公司的历史如何描述空缺职业如何描述工作环境给候选人描述职业生书向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划描述出职位的围度，与人力资源部起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动同候选人面谈，做出人员选择对候选人进翻开看，可以起到有效的提醒作用。以下是份招聘问题上的经理指南表经理指南序号线经理人力资源经理列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书翻开看，可以起到有效的提醒作用。以下是份招聘问题上的经理指南表经理指南序号线经理人力资源经理列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划描述出职位的围度，与人力资源部起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试筛选，将可用者推荐给线经理三为经理建立必备的招聘技能如何描述公司的主营业务可提供事实及数据的范围如何描述公司的历史如何描述空缺职业如何描述工作环境给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说建议有时候把条件说得差点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好点的环境当然更没问题。比如说“你们有班车吗”你就告诉他“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问“你们那儿有空调吗”或者“有自己办公间吗”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。自检请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。我们公司的主营业务是公司今年的整体经营状况是公司今后五年的业务发展方向是公司的历史是公司目前的办公环境是我们所需要的职务包括以上职务的主要职责是我们所招聘职位的职业发展前景是小知识员工离职的原则是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后个是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。四招聘中常见的误区刻板印象相信介绍非结构性的面谈忽视情绪智能问真空里的问题寻找“超人”反映性方法自检对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。招聘中常见误区分析表误区是否存在产生原因控制方案刻板印象相信介绍非结构性面谈寻找“超人”忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法本讲总结本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这重要关卡，控制人力成本，招到合适的人选。心得体会第三部分选才的作用及选才的方式本部分的三个主要内容•选才如何为企业带来竞争优势•人力资源部与其他部门的职责•选才的方式自检什么叫选才选才会起到什么作用选才如何为企业带来竞争优势选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试心理测评取证这连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。减少培训成本选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。案例美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员飞机维修师研发人员空中小姐空中少爷以及地勤人员。西南航空是个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的首先，他们把参加面试的应聘者每人分为组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间到就换人。这样，个人的面试，个小时就结束了。面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力逻辑思维能力仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成致的目标。其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达接电话看报纸写自己的东西跟别人交头接耳轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。自检研究所要招聘研发人员，条件是硕士以上，岁以下，擅长思考。招到了个完全符合条件的人。结果个月后，发现这个人非常招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。避免方法不要以人比人，要以职位的围度来比人。自检你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。表面试评估中可能的误区误区是否存在产生原因控制方案像我晕轮相比错误首因和近因效应盲点二对关键职位做心理测评评估结束后有些职位就可以进人了。但是些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员高级管理人员关键大客户的销售人员等关键职位，定要把这些人挑出来做个心理测评，以使判断的结果更准确些。反应性测验就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。操作性实验也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格爱不爱跟人打交道擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。结构化面试结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的部分。可以假设个问题“飞机掉下去你该怎么办”看应试者有没有应变能力，有没有自信心有没有变化能力，逻辑推理分析能力怎么样等。情景模拟无领导讨论把候选人分为几个小组，每组给出个主题让他们自己讨论，定时间以后拿出个答案来。文件筐测试位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢拿出几张纸来，上面写的是作为个销售人员，天中将遇到的典型的事情，像客户投诉老板谈话财务部催交报表人事部的销售培训拜访客户准备技术资料联系授权技术支持售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理