响。未能达标分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。极差分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度争议裁决考核结果出现以下三种情况之者考核者和被考核者双方对考核结果不能达成致时二级考核者不认同考核结果其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。考核结果误差的处理若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差分含分，则考核者和被考核者的考核结果相应减分，误差分者减分，以此类推。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度考核成绩连续个月为或连续个月为以上时，该员工薪酬晋升级考核成绩连续个月为或连续个月为以上时，该员工薪酬降低级，管理干部留职察看处分考核成绩连续个月为以下的，或个月为时，作辞退或降职处理。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度级数分值区域工资系数级分级分级分级分级分级分级分调离岗位或被辞退滚动式目标管理与绩效考核试用目标管理与绩效考核•趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。以具体事实为根据。彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中滚动式实为根据彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。滚动式目标管理与绩效考核•严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为理与绩效考核问题七绩效评估，常见的偏误有哪些滚动式目标管理与绩效考核•宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。以具体事馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作滚动式目标管结果与上级与或上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做适度调整。充份了解部门中心人员表现发展现况运用综合判断力滚动式目标管理与绩效考核•结果的回反应出来二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中将绩效评估当作管理职务之，并对自己的评估结果负责滚动式目标管理与绩效考核•调整汇集直属主管所评定之第次绩效评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低评估过程则要站在组织的立场，以公平客观的态度将员工实际绩效表现如何处理评估方法•依照“达成率高低”加以评估•依照“困难度努力度达成度”加以评估绩效•依“计划阶段执行阶段成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核根据评估目标执行者之上司主办评价部门稽核管理部门总经理幕僚等•评估什么达成结果的评价绩效高低成果满意否偏差程度多少达成过程的评价达成目标活动是否顺利进行是否按进度行之当环境变动时素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核四绩效评估问题六贵司由谁来进行绩效评估评估哪些内容滚动式目标管理与绩效考核•谁来评估绩效执行者本人个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因绩奖惩之连接。滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上滚动式目标管理与绩效考核则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则。•追踪的重点目标之设定授权制度之建立报告系统的建立目标绩效评分基准之确立目标管理成绩与考的控制滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核•追踪的目的发现目标执行过程之偏差，以做适时及时的修正以考核的手段来激发员工的责任意识可提供上司与部属间定期的正式联系机会。•追踪的原要如何执行目标要了解整体目标，上级目标个人目标自我管理自由裁量权限委让自我启发的作用•主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负面回馈的技巧滚动式目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些问题五目标管理的执行与追踪•部属本身要管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负面回馈的技巧滚动式目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些问题五目标管理的执行与追踪•部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上级目标个人目标自我管理自由裁量权限委让自我启发的作用•主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当的控制滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核•追踪的目的发现目标执行过程之偏差，以做适时及时的修正以考核的手段来激发员工的责任意识可提供上司与部属间定期的正式联系机会。•追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则。•追踪的重点目标之设定授权制度之建立报告系统的建立目标绩效评分基准之确立目标管理成绩与考绩奖惩之连接。滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上滚动式目标管理与绩效考核个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核四绩效评估问题六贵司由谁来进行绩效评估评估哪些内容滚动式目标管理与绩效考核•谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门稽核管理部门总经理幕僚等•评估什么达成结果的评价绩效高低成果满意否偏差程度多少达成过程的评价达成目标活动是否顺利进行是否按进度行之当环境变动时如何处理评估方法•依照“达成率高低”加以评估•依照“困难度努力度达成度”加以评估绩效•依“计划阶段执行阶段成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低评估过程则要站在组织的立场，以公平客观的态度将员工实际绩效表现反应出来二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中将绩效评估当作管理职务之，并对自己的评估结果负责滚动式目标管理与绩效考核•调整汇集直属主管所评定之第次绩效评估结果与上级与或上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做适度调整。充份了解部门中心人员表现发展现况运用综合判断力滚动式目标管理与绩效考核•结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作滚动式目标管理与绩效考核问题七绩效评估，常见的偏误有哪些滚动式目标管理与绩效考核•宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。以具体事实为根据彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。滚动式目标管理与绩效考核•严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。以具体事实为根据。彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中滚动式目标管理与绩效考核•趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。日常工作期间要密切地与部属接触观察并做记录要彻底与评估标准做对比要认真地执行对部属的指导培养工作滚动式目标管理与绩效考核•月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中向度就形成”整体正向或负向态度扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”要彻底与评估标准做对比日常工作期间要密切地与部属接触观察并做记录评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中滚动式目标管理与绩效考核•逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐进行评量到项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在边要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。彻底相信“事实资料”。了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。滚动式目标管理与绩效考核•对比偏误些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。了解自己与部属是不同的个人要正确地表示对每个部属所期待的水准不要过度自信，应积极培养有弹性的心态滚动式目标管理与绩效考核•近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的些讯息。如果在这个时候，部属则有项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”彻底地针对被认手续。如因客观原因主要指不可