二面谈步骤三奖惩岗位责任制应用培训绩效考核的步骤关于绩效面谈绩效考核的步骤步骤准备步骤二面谈步骤三奖惩准备阶段经理阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事下属客户供应商搜集关于本员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等为下阶段的工作设定目标提前星期通知员工做好准备岗位责任制应用培训绩效考核的步骤步骤准备步骤二面谈步骤三奖惩准备阶段员工阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况和完成的程度审视自己在企业价值观的行为表现给自己工作成果和表现划分哪些方面表现好为什么哪些方面需要改进行动计划是什么为下阶段的工作设定目标需要的支持和资源是什么岗位责任制应用培训绩效考核的步骤步骤准备步骤二面谈步骤三奖惩面谈的步骤营造个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查企业价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源签字岗解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每项目标设定考核的标准和期限岗位责任制应用培训考核标准的填写与员工达成致就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量岗位责任制应用培训例如考核标准的填写与员工达成致概述这次”员工有完成这个目标所需的权限吗完成这个目标需要其他人部门的支持吗这些目标的轻重缓急，优先次序是什么目标在文字阐述上清楚吗岗位责任制应用培训考核标准的填写工作目标考核的标准数量成本产品的数体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做完成什么”有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗”切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的”时间性“员工应该在什么时间完成。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责将部门的行动计划落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标岗位责任制应用培训工作目标的填写其中设定员工的工作目标要注意。什么是好的目标具的建议是什么将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么让客户满意的标准是什么岗位责任制应用培训工作目标的填写其中沟通部门的工作重点要注意部门所要完成的任务是什么这些任务是如何与公司工作重点相联系的完成这些任务的困难和挑战是什么将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作员工对完成部门任务与员工达成致步骤澄清主要责任步骤三设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤岗位责任制应用培训工作目标的填写将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下阶段的经营策略和工作重点是什么本位臵达成种共识工作目标的填写岗位责任制应用培训目标的来源•岗位职责或部门职责定位专业化的要求•公司的战略目标整体发展的要求•客户的需求与期望工作目标的填写步骤二沟通部门的工作重点步骤四年年终奖的发放提供依据年度工作目标和项目月季目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。岗位责任制应用培训用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如配合实施职能系统上财年年终考核，完成结果的反馈汇总和初步分析以为上准为准。写目标的注意事项目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的重大的为主，不小于权重。具体项工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的可考特性准确性及时性完备性可靠性可以是种行为或系列结果性运作完成认可批准同意通过使用定量种物理单位或结果。如台数人次分析报告确定以上级认可的最能反应目标本质的标”时间性完成时间“该项工作应该在什么时间完成”考核标准完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标高质量源于设定目标订规划写清楚。衡量标准的写法定性可以是能量化的尽量细化，尽量流程化。具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么”可考核的考核标准“上级知道如何衡量他的工作结果吗”具有定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的什么想应该目标就是今年的工作今年想做的,能做的,该做的工作目标定义岗位今年做的工作“为了什么，今年做什么，做到什么程度”目标标杆说法目标写什么定义目标书写原则能量化的尽量量化，不能什么想应该目标就是今年的工作今年想做的,能做的,该做的工作目标定义岗位今年做的工作“为了什么，今年做什么，做到什么程度”目标标杆说法目标写什么定义目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么”可考核的考核标准“上级知道如何衡量他的工作结果吗”具有定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的”时间性完成时间“该项工作应该在什么时间完成”考核标准完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标高质量源于设定目标订规划写清楚。衡量标准的写法定性可以是特性准确性及时性完备性可靠性可以是种行为或系列结果性运作完成认可批准同意通过使用定量种物理单位或结果。如台数人次分析报告确定以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。写目标的注意事项目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的重大的为主，不小于权重。具体项工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。岗位责任制应用培训用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如配合实施职能系统上财年年终考核，完成结果的反馈汇总和初步分析以为上年年终奖的发放提供依据年度工作目标和项目月季目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位臵达成种共识工作目标的填写岗位责任制应用培训目标的来源•岗位职责或部门职责定位专业化的要求•公司的战略目标整体发展的要求•客户的需求与期望工作目标的填写步骤二沟通部门的工作重点步骤四与员工达成致步骤澄清主要责任步骤三设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤岗位责任制应用培训工作目标的填写将公司的工作中心落实为部门的行动计划公司下阶段的经营策略和工作重点是什么本部门所要完成的任务是什么这些任务是如何与公司工作重点相联系的完成这些任务的困难和挑战是什么将部门的行动计划落实为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作员工对完成部门任务的建议是什么将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么让客户满意的标准是什么岗位责任制应用培训工作目标的填写其中沟通部门的工作重点要注意。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责将部门的行动计划落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标岗位责任制应用培训工作目标的填写其中设定员工的工作目标要注意。什么是好的目标具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做完成什么”有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗”切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的”时间性“员工应该在什么时间完成”员工有完成这个目标所需的权限吗完成这个目标需要其他人部门的支持吗这些目标的轻重缓急，优先次序是什么目标在文字阐述上清楚吗岗位责任制应用培训考核标准的填写工作目标考核的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量岗位责任制应用培训例如考核标准的填写与员工达成致概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每项目标设定考核的标准和期限岗位责任制应用培训考核标准的填写与员工达成致就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度岗位责任制应用培训再例如考核标准的填写三易混淆的概念目标与职责的区别管理者职责和岗位职责区别管理过程和职责目标区别和举例目标和行动计划的区分职责与目标的区别职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的长远的今年清晰度笼统地具体的可考核的设定方式必须做的可选择的举例说明职责为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标为了作好物控，今年将提升批合格率及时性齐套率。考核标准四季度时批合格率提升，达到细化目标三季度时提高批合格率至区分管理人员职责与部门职责目标管理人员职责分为对人对事两类职责对自己的职责尽其所能履行管理工作的任务和责任。对下属的职责发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展对组织的职责在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。管理过程与目标职责的区分管理过程包含计划组织控制激励协调决策等步骤。它们既可以组成管理过程，也包含着些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。•管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准制度得到上级认可,进行试行。目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做•行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中准备步骤二面谈步骤三奖惩岗位责任制应用培训绩效考核的步骤关于绩效面谈绩效考核的步骤步骤准备步骤二面谈步骤三奖惩准备阶段经理阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从员工的同事下属客户供应商搜集关于本员工工作表现的情况给员工工作成果和表现打分对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等为下阶段的工作