解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当个坚定不移的支持者，而不是教练。要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是把其他的人另行安排。要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息。否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。民营企业人力资源管理实务让我们思考民营企业的核心竞争力在哪里人这资源的特点以人为本的内涵管人的烦恼员工劳动率高忠诚的能力低能力高的不忠诚员工工作积极性不高员工总说别人企业的薪酬高，劳资矛盾突出全球化的挑战新技术的挑战变化管理的挑战传统人事管理观念急待向现代的人力资源管理观念转变。什么是人力资源物质资源与人力资源人力自然资本信息四大资源把人搞定人性的假设此为人力资值观能力与性向我的生涯目标助力与阻力因素自己与环境的关系教育与职业的咨讯社会经济因素家庭因素生涯决定参观访问文书资料演讲座谈生涯决定生涯决定生涯点灯第部分自己我是喜欢做什么依个人的风格和个性,我能做的,适合我个人的工作是什么过去的经验如何为了谋生时,我应该做的工作时是什么完成以下工作行动计划表行动目标何时完成所需之资源生涯规划模式自己兴趣与需求价所需技能，态度，人格特质收入岁岁岁岁制定远景策略策略应做什么目标何时完成远景的达成我所需要的工作是什么提示尽你所能,请诚实填写以下几项问题我可能做的工作是什么我擅长的技能是什么我真正么生涯规划基本要素知己知彼抉择订定目标行动知己知彼的连结北斗大星我梦中的理想工作蓝图工作蓝图。在何处。哪种类型。工作机构及文化环境工作的条件。工资及升级你的蓝图年龄居住环境与角色工作和活动从哪里来要到哪里去我有什么有没有什么我要什么我不要什么我得到什么我付出什么值得吗自我规划步法我是谁我想做什么我会做什么环境支持我或允许我做什么我的职业与生活规划是什,而学海无涯如何在有限的人生中来求学致知,经世致用,实现自我的价值朴素的生涯设计,古已有之如科举考试,学而优则仕,来自父母,师长,帮助和自己的抉择贾宝玉的案例经营人生的基本命题我是谁我在哪里我领导者教练变革者绩效伙伴职业生涯规划生涯规划生生命生活生长崖边际岸边生涯从事种活动或职业的生活规划计划设计选择职业是人生大事,因为职业决定了个人的未来卢梭吾生也有涯雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权作为上司的职业经理五大角色管理者意”内部客户服务的四个特性内部服务的无形性内部服务的不可分性内部服务的可变性内部服务的易消失性作为上司的职业经理经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理在实现方式上，从野牛型到的偏差内部客户原则的要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变“让内部客户满看成客户经理们都清楚外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同自己职责的价值最大工作中的许多麻烦冲突，源于对“部门价值”的错误理解对职责理解司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事作为下属职业经理常见的角色错位民意代表领主向上错位自然人作为同事的职业经理为什么不能把对方如何有效拓展并保留客户资源如何利用信息技术创建优势如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮角色认知作为下属的角色职务代理人上个层级的“替身”作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上如何建立有效的绩效考核体系如何有效激励和留住人才如何制定合理的员工薪酬体系如何建立和增强企业核心竞争力如何建立高效灵活的业务流程财务资源如何配合高速发展如何有效管理销售渠道这是每个管理者都必须牢记的最重要的事情。企业的成绩只能是位位满意的顾客，只能在企业之外取得。中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下六产量和利润数字本身并不足以成为衡量管理和企业业绩的尺度市场地位创新生产力人力资源开发质量财务成果，这些方面对于公司的业绩，乃至生存都是至关重要的。七局限在企业自身范围内做不出任何成绩停止的职责管理者的工作还包括在需要和机会改变时，帮助企业和每位成员与时俱进。五企业必须建立在内部沟通和个人责任的基础上每家企业都是由具备不同的工作技巧和指示，从事各种不同种类工作的员工构成。六停止的职责管理者的工作还包括在需要和机会改变时，帮助企业和每位成员与时俱进。五企业必须建立在内部沟通和个人责任的基础上每家企业都是由具备不同的工作技巧和指示，从事各种不同种类工作的员工构成。六产量和利润数字本身并不足以成为衡量管理和企业业绩的尺度市场地位创新生产力人力资源开发质量财务成果，这些方面对于公司的业绩，乃至生存都是至关重要的。七局限在企业自身范围内做不出任何成绩这是每个管理者都必须牢记的最重要的事情。企业的成绩只能是位位满意的顾客，只能在企业之外取得。中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下如何建立有效的绩效考核体系如何有效激励和留住人才如何制定合理的员工薪酬体系如何建立和增强企业核心竞争力如何建立高效灵活的业务流程财务资源如何配合高速发展如何有效管理销售渠道如何有效拓展并保留客户资源如何利用信息技术创建优势如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮角色认知作为下属的角色职务代理人上个层级的“替身”作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事作为下属职业经理常见的角色错位民意代表领主向上错位自然人作为同事的职业经理为什么不能把对方看成客户经理们都清楚外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同自己职责的价值最大工作中的许多麻烦冲突，源于对“部门价值”的错误理解对职责理解的偏差内部客户原则的要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商同事是我的衣食父母将同事当作外部客户克服“客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变“让内部客户满意”内部客户服务的四个特性内部服务的无形性内部服务的不可分性内部服务的可变性内部服务的易消失性作为上司的职业经理经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权作为上司的职业经理五大角色管理者领导者教练变革者绩效伙伴职业生涯规划生涯规划生生命生活生长崖边际岸边生涯从事种活动或职业的生活规划计划设计选择职业是人生大事,因为职业决定了个人的未来卢梭吾生也有涯,而学海无涯如何在有限的人生中来求学致知,经世致用,实现自我的价值朴素的生涯设计,古已有之如科举考试,学而优则仕,来自父母,师长,帮助和自己的抉择贾宝玉的案例经营人生的基本命题我是谁我在哪里我从哪里来要到哪里去我有什么有没有什么我要什么我不要什么我得到什么我付出什么值得吗自我规划步法我是谁我想做什么我会做什么环境支持我或允许我做什么我的职业与生活规划是什么生涯规划基本要素知己知彼抉择订定目标行动知己知彼的连结北斗大星我梦中的理想工作蓝图工作蓝图。在何处。哪种类型。工作机构及文化环境工作的条件。工资及升级你的蓝图年龄居住环境与角色工作和活动所需技能，态度，人格特质收入岁岁岁岁制定远景策略策略应做什么目标何时完成远景的达成我所需要的工作是什么提示尽你所能,请诚实填写以下几项问题我可能做的工作是什么我擅长的技能是什么我真正喜欢做什么依个人的风格和个性,我能做的,适合我个人的工作是什么过去的经验如何为了谋生时,我应该做的工作时是什么完成以下工作行动计划表行动目标何时完成所需之资源生涯规划模式自己兴趣与需求价值观能力与性向我的生涯目标助力与阻力因素自己与环境的关系教育与职业的咨讯社会经济因素家庭因素生涯决定参观访问文书资料演讲座谈生涯决定生涯决定生涯点灯第部分自己我是我不是我重视我不重视我的兴趣是我完全没有的兴趣是我曾参加的训练是我喜欢的科目是自己价值观兴趣能力与性向第二部分自己与环境的关系我的家人对我的未来的工作的影响是家人对我的期望是我期望工作的收入是我期望工作的社会地位是我的阻力有我的阻力来源是我的助力有我的助力来源是家庭因犯错误。授权应注意的问题要选择合适的授权对象。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘培训和考核的机制。授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。授权要明确，定不要模糊。，几个要素个都不能少。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。分步骤地授权。犹如举重训练样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属个成长的过程，随着下属工作效能和经验的增长，在合适的时机授权。不要重复授权。“个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。授权后的追踪要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指