【JS102页】企业赶超型成长战略研究.doc精品文档

三研究方法赶超型成长具有明显的共性因此赶超型 成长战略也必然不能简单地套用般的战略思想，应有其独特之处。

本文的主要目的 研究般企业成长的表现途径和本质以及赶超型成长的主要特点。

探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系，它的主要特点是什么 针对赶超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。

阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍实现快速发展的特殊作用。

台湾联合报，年月日，题张瑞敏入选亚洲风云人物 参考消息，年月日，题日本模式的奇迹与困顿 同 第章企业内部结构与进化形态 在种意义上企业的发展类似于生物进化。

因为理论上任何企业都会经历诞 生发展和衰老死亡的过程，只不过各个阶段的时间有长有短再有就是企业从诞 生的那天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适 备注 发展的特殊作用。

了解战略杠杆的运作基础。

超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。

成长的主要特点。

探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系，它的主要特点是什么 针对赶略思想，应有其独特之处。

这意味着企业的成长过程极不平常。

因此赶超型 成长战略也必然不能简单地套用般的战部分内容简介现象，即弱小企业以超常速度发展，在强大竞 争对手的势力范围内成功崛部分内容简介现象，即弱小企业以超常速度发展，在强大竞 争对手的势力范围内成功崛起。

这意味着企业的成长过程极不平常。

因此赶超型 成长战略也必然不能简单地套用般的战略思想，应有其独特之处。

本文的主要目的 研究般企业成长的表现途径和本质以及赶超型成长的主要特点。

探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系，它的主要特点是什么 针对赶超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。

阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍实现快速发展的特殊作用。

了解战略杠杆的运作基础。

三研究方法赶超型成长具有明显的共性特征。

从参与主体看，赶超者通常是资源弱小的企 业，被赶超者初期则十分强大从整个过程看，赶超者必须以超过强大对手的速度持 续发展。

这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点，抓住参与主体速度和持 久性等这些共性特征，通过理论逻辑分析为主实证举例为辅的方式来进行研究。

通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根 本差距，探究成长的本质﹑表现和途径以及些必要条件。

从参与主体等角度进步研究分析赶超型成长的独特之处。

吸收般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超 型成长战略的主要特点。

通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点，分阶段给出战略管理的般 原则，尝试列举几种可行的基本战略选择。

通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运 作实现快速成长的机制和原因。

从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。

备注 台湾联合报，年月日，题张瑞敏入选亚洲风云人物 参考消息，年月日，题日本模式的奇迹与困顿 同 第章企业内部结构与进化形态 在种意义上企业的发展类似于生物进化。

因为理论上任何企业都会经历诞 生发展和衰老死亡的过程，只不过各个阶段的时间有长有短再有就是企业从诞 生的那天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。

因 此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。

赶超型成长更是种特殊的企业进化形态。

所以在此先对企业和企业的进化状态进行 下分析。

第节企业的内部结构 说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也 能联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个 完整的企业形象。

因此从不同的角度看，企业有不同形式的内部结构。

产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。

因而从 最表层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上。

比如对海尔和本田，我们不定能详细说出它们的所有情况，但般都知道这些公 司的主营产品服务。

二战略经营单位的集合 对些跨地区跨行业经营的企业，存在着些战略经营单位，以纳入不同性质 的产品和服务。

这些单位可以按地区设立，按产品设立，也可以综合地区和产品因 素统设立。

如跨国公司般拥有多个地区总部，各自负责该地区的生产和营销工 作。

三活动的集合 按波特的观点，企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时， 依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动，它们构 成个完整的价值链。

其中价值活动包则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的 资源组成，但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。

能力是能够发挥特殊职 能的资源集合体，是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的 种特殊的智力资本。

区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是个资源的集合体，更重要的还 应是个能力的集合体其次它为资源相对贫乏的企业提供了种成长之路，即企 业可以不直接拥有些资源，但完全可能拥有主导这些资源的能力。

如日本是个 物质资源严重缺乏的国家，但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的 能力最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。

利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力，如生产加工﹑科技开发﹑ 大规模销售等。

但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。

企业有必 要有重点地构建自己的能力体系，最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争 力。

核心能力 这概念是普拉哈拉德和哈梅尔，和，于年 提出的，其定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有 机结合多种技术流派的学识。

其要点是学识技能﹑协调和有机结合。

换种 说法，核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。

这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广 度﹑深度和持久性。

例如，福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争， 实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。

不同行业对核心能力有不同的侧重点，如机械生产加工型企业必须在生产方面 具有独特能力，而个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。

在酒店 业，日常管理可以成为项核心能力，因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有 者负责，而是聘请专业管理公司。

当然。

企业活动涉及诸多环节，个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵 消。

科研单位往往具有很强的技术实力，但采购和分销方面的弱势无法支持进步 的行动。

因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件，企业还应能更有效地使 用各种资源，形成综合能力。

企业能力不论企业在管理人才技术资金等方面如何具有优势，在组织机构和政策制 度上多么完善，都必须融入输入加工输出的基本流程，也必须符合满足顾客需要的 根本目的。

因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系，它最 终应是由两项基本能力组成的前向能力和后向能力。

只是不同的企业会有不同比 例和水平的构成方式。

前向能力 从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。

它包括获取资源 的能力，进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。

它基 本上体现了个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。

后向能力 从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止，这个方向的能力称为 后向能力。

它包括发现创造市场需求的能力，将这种需求信号转变成可行性产品 的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。

它基本上体现了企业对市场 和需求的反应能力和创新能力。

而每种能力又都是多项基本能力的集合，核心能力就蕴藏在个甚至所有的环 节上。

如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力，创造发现市 场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。

比如，个细分市场的 开发成功可能是销售队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果也可能是企 业强大的技术开发能力将人们想都不敢想的未来变成现实，诱发出巨大的市场需求， 如移动通信设备所带来的无限商机。

图企业能力的方向性构成 来源本项研究 不难看出，前向能力多由些与具体物质有关的重复性行为构成，侧重于使企业 具有很强的复制能力，如对于种产品具有大规模生产和销售能力。

而后向能力多 由些与信息有关的非重复性行为构成，侧重于使企业具有创新能力，如新产品开 发。

前文提到企业可以不直接拥有些资源，但可以拥有控制和使用这些资源的能 力，这提醒我们企业能力的构成可以突破企业边界。

例如这种划分方式就可以使我 们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力，即不管企业内部构成方式 如何，也不管是生产能力强还是销售能力强，只要它能流畅地大规模组织生产和销 企业 产品资源信号转换能力需求产品信号转换能力创造发现市场需求的能力 获取资源的能力生产加工能力推向市场的能力 后 向 能 力 前 向 能 力 输入出输出入