企业文化对机遇决策行为影响的实证分析.doc文档10页在线下载

利用机遇的风险还反映在机 会成本方面。

遇到难以克服的困难，或者竞争对手先于自己开发出更好 的产品，企业就不但得不到超常收益，而且可能遭致严重损失。

具有定程度的不确定性。

现为种时间敏感性决策。

因为，机遇作为主客观因素的有利组合只能是 暂时的，随着企业内外部环境变化速度的加快，机遇决策所依赖的五个方面要素的信息也就 处于不断变化之中，这就对做出决策的时间提出了很高的要求，必须能够当机立断。

尤 其是对于具有那些需要即时决策型的机遇事件，决策时机的选择直接决定了机遇识别 利用的效果。

机遇决策的风险性 机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认为相对有利的形势，实践中社会主体能否 争取到超常收益，具有定程度的不确定则及价值观念的认同感，自觉地按照组织的共同 价值观念及行为准则去工作，从而在组织中发挥着种导向激励约束协调控制等作用。

机遇决策行为是种由决策者主动做出的非常规性决策，而且决策过程是在信息不完备的情 况下，在有限时间内做出的，同时又伴随着不同程度的风险。

因而机遇决策过程必然要受到 决策者所处的企业文化的影响。

和认为组织文化通过组织所信奉的价值观主导性的领导方式语言和符 德斯迪拉核心管理决策 组织文化对机遇决策行为的作用机制 组织文化是组织成员共同的价值观体系，并依靠其核心价值观对组织员工进行熏陶感 染和诱导，使他们产生对组织目标行为准 机遇决策的风险性 机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认为相对有利的形势，实践中社会主体能否 争取到超常收益，尤 其是对于具有那些需要即时决策型，随着企业内外部环境变化速度的加快，机遇决策所依赖的五个方面要素的信息也就 处于不断变化之中，这就对做出决策的时间提出了很高的要求，必须能够当机立断。

感性 机遇更多地表现为种时间敏感性决策。

准确地完备地掌握内外部决策信息是非常必 要的，也是非常有难度的。

决策时间上的敏部分内容简介的组合方 式的产生。

部分内容简介的组合方 式的产生。

因此，对于决策者来说，及时准确地完备地掌握内外部决策信息是非常必 要的，也是非常有难度的。

决策时间上的敏感性 机遇更多地表现为种时间敏感性决策。

因为，机遇作为主客观因素的有利组合只能是 暂时的，随着企业内外部环境变化速度的加快，机遇决策所依赖的五个方面要素的信息也就 处于不断变化之中，这就对做出决策的时间提出了很高的要求，必须能够当机立断。

尤 其是对于具有那些需要即时决策型的机遇事件，决策时机的选择直接决定了机遇识别 利用的效果。

机遇决策的风险性 机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认为相对有利的形势，实践中社会主体能否 争取到超常收益，具有定程度的不确定性。

例如根据眼下市场预测拨出巨额资金开发 种新产品，假如产业化市场化遇到难以克服的困难，或者竞争对手先于自己开发出更好 的产品，企业就不但得不到超常收益，而且可能遭致严重损失。

利用机遇的风险还反映在机 会成本方面。

社会主体的资源是有限的，在利用种机遇时要投入定资源，多数情况下因 资源不足同时要放弃另外些机会，旦未曾达到预定目标，就要承受定损失。

三企业文化对机遇决策行为的影响机理 企业文化的内涵 佩迪格鲁，在论组织文化 文中最早提出了组织文化的概念。

目前，最广泛 使用的具有权威性的概念是爱德华沙因的定义。

他认为企业文化是定的社会 经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识价值观念职业道德行 为规范和准则的总和是个企业或个组织在自身发展过程中形成的以 价值观为核心的独特的文化管理模式。

组织文化对机遇决策行为的作用机制 组织文化是组织成员共同的价值观体系，并依靠其核心价值观对组织员工进行熏陶感 染和诱导，使他们产生对组织目标行为准则及价值观念的认同感，自觉地按照组织的共同 价值观念及行为准则去工作，从而在组织中发挥着种导向激励约束协调控制等作用。

机遇决策行为是种由决策者主动做出的非常规性决策，而且决策过程是在信息不完备的情 况下，在有限时间内做出的，同时又伴随着不同程度的风险。

因而机遇决策过程必然要受到 决策者所处的企业文化的影响。

和认为组织文化通过组织所信奉的价值观主导性的领导方式语言和符 德斯迪拉核心管理决策大连理工大学出版社，年月 号过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。

有两个主要的成对维度灵活性 稳定性和关注内部关注外部，四个象限代表不同类型的组织文化，分别被命名为宗族型 活力型层级型和市场型。

因此，组织文化必然会对员工的机遇决策行为产生很大影响，具体如下图所示 企业文化中的灵活性维度对机遇决策行为的积极影响。

在高度灵活性的组织文化中，领导者更突出的表现为个改革者或者是个鼓励冒 险勇于创新的企业家组织充满活力和事业心，重视员工个人发展和贡献，鼓励员工开拓 进取，提倡从事开创性的工作组织成员十分注重自己知识能力的提升，勇于接受和承担风 险。

组织的凝聚力来自于注重革新和发展组织结构具有柔性可扩展性和资源共享的特征， 部门之间也很容易交流沟通和协作。

组织重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机 会而尝试新事物，追求最新或独特的技术和服务。

在这样的种文化氛围中，企业各层级的 决策者不断地获取信息，同时吸取团体的意见，针对内外部条件的变更不断地变化组织的 结构以及决策的方式，从而对机遇决策行为产生积极影响。

企业文化中的稳定性维度对机遇决策行为的消极影响。

在高度稳定性的企业文化中，企业领导者更突出的表现为个保守型的管理者或者 个组织冲突的协调者企业重视经营运作的持久和稳定，不鼓励员工进行冒险性的尝试 员工缺乏从事开创性工作的激情，完全按照规章制度工作，很少参与决策的制定组织的凝 聚力来自于正式的规定和政策，企业的平稳运行非常重要企业的组织结构明确，控制系统 完善，缺乏柔性，不能够及时进行调整。

在这样的种追求稳定的文化氛围中，企业的决策 者很难及时从外部环境中获取有用的信息，并对形势做出明确的判断，同时由于缺乏创新精 神和冒险精神，各层级决策者的主动性和主动权受到抑制，因而，会对机遇决策行为产生关 的行业数据，进步验证了被调查者主观评价数据的准确性。

数据收集样本结构及问卷信度分析 本文采用问卷调查的方法收集样本。

样本选取标准包括企业规模在人以上， 成立年以上，以竞争性行业内企业为主，样本集中于北京上海广州和天津四个地 区。

调查对象主要包括首都经济贸易大学工商管理学院在职班黄金班学员华南理 工大学工商管理学院在职学员华北电力大学工商管理学院在职学员以及企业中的 些管理人员，共发放问卷约份收回份，其中无效问卷份，有效问卷份。

样本 结构如表所示。

本文对问卷调查结果进行了系数信度测验，企业文化四个纬 度的系数均高于，这表示本研究的问卷具有较高的信度。

陈家贵，黄速建等企业经济学北京经济科学出版社 盈利增长和收益增长均是与同行业中其他企业相比而得到的结果，以便消除行业不同带来的差异。

相关分析 由于机遇决策水平与企业文化各个维度都是连续数据，而且变量的观测值之间相互独 立，且成对出现，所以采用皮尔逊积差相关的方法，使用统计分析软 件求得机遇决策水平与企业文化各维度之间的相关系数，表列出了相关系数与统计检验值。

类别 样本容量 性别 男 女 职位 中层管理者 高层管理者 企业性质 国有企业 民营企业 合资企业 外资企业 频数频率累计频率 公司规模 人以下 人以下 人以下 人以上 公司成立 时间年 年 年 年 表有效样本结构 五结论与建议 从表中可知，上述的四个假设都通过了双尾显著性检验，说明机遇决策水平与企业文 化的四个维度之间存在着显著的相关关系。

其中，企业文化的灵活性维度外向程度 和关注内部三个维度与机遇决策水平之间存在显著的正相关关系，而稳定程度与机 遇决策水平之间存在显著的负相关关系，其中，企业文化的灵活性维度与机遇决策水平 的相关系数为，对机遇决策水平的关系强度最大，其次是外向程度，再次是稳 定程度，影响程度最小的是企业文化的内向程度维度。

结合和的组织文 化类型模型，高度灵活性和高度外向程度对应的是活力型的企业文化，而高度 稳定性和高度内向程度对应的是层级型的企业文化。

因此，为了提高机遇决策水平，企业应努力培养种高度活力型的企业文化。

活 力型企业文化的培养不仅需要富有创新精神的企业家以及充满激情的管理队伍的带领，而 且还应在以下五个方面做出努力为企业制定个富有挑战性但又具有前瞻性的组织愿 景，增强员工的主人翁意识和责任感必须建立套鼓励冒险，容忍失败，在冒险中抓 机遇的价值观念，营造浓厚的抓住机遇，加快发展的文化氛围。

如果缺少种鼓励机遇 决策的企业文化，决策人员在面临机遇时就会产生畏难情绪，不愿承担失败的风险培 养团队精神，鼓励群体间的相互协作，在组织结构部门设置上要便于员工交流沟通和合 作强调种人本文化，重视每个员工的创新价值，对员工进行充分授权，注