【14页】全面预算管理在我国集团公司的运用.doc格式

划的个 过程其四，它从企业整体出发，是项涉及企业经营管理全方面的活动，是 项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动其五，它 是实现企业集团有机整合的最基本最有管理的内在涵义主要包括五个方面其，它是以实现企业战略规 划经营目标为目的的企业内部管理活动不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划 目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得各下属公司及分支机构对于集团企业未 来发展的长期战略重视不足，的企业组织并没有将预算与战略联系起来， 加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。

全面预算管理理论基础 全面预算管理涵义 企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预测为前提，以销 售预算为起点，进而对生产成本及现金收支等进行预测，最终形成预计财务报 表，为企业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和 经营成果。

管理，使预算成为种管 理上的制度安排，而不是临时性分散性的管理手段。

预算以市场为主导，全面 考虑市场机制供求机制竞争机制价格机制等，预算管理是种权力控制管 理，是种机制安排，预算的决策权执行权监督权必须相互分立，以保证权 力的制衡和系统的有序运转。

全面预算管理指标体系 集团企业全面预算的指标体系是由系列分类预算按其经济内容和相互关 系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面 业务预算。

算和财务预算各个方面预算。

机制性 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和 经营成果。

全面预算全面预算管理理论基础 全面预算管理涵义 企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预企业组织并没有将预算与战略联系起来， 加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。

不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划 目标过于这种管理模式强调目标控 制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力不强和计划指标事实 上约束力薄弱的状态。

部分内容简介细化和分解，并依次下 达到各分支机构，作为下属公司的年度具体任务目部分内容简介细化和分解，并依次下 达到各分支机构，作为下属公司的年度具体任务目标。

这种管理模式强调目标控 制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力不强和计划指标事实 上约束力薄弱的状态。

不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划 目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得各下属公司及分支机构对于集团企业未 来发展的长期战略重视不足，的企业组织并没有将预算与战略联系起来， 加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。

全面预算管理理论基础 全面预算管理涵义 企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预测为前提，以销 售预算为起点，进而对生产成本及现金收支等进行预测，最终形成预计财务报 表，为企业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和 经营成果。

全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面其，它是以实现企业战略规 划经营目标为目的的企业内部管理活动其二，以预算为标准的管理控制系统 其三，它是利用预算方式量细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划的个 过程其四，它从企业整体出发，是项涉及企业经营管理全方面的活动，是 项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动其五，它 是实现企业集团有机整合的最基本最有效的手段，将下属各分子公司经营 实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理特征 战略性 全面预算管理的战略性特征是指其构建必须以企业战略为导向，符合战略 要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标 的具体实施规划。

系统性 具体可分为纵向和横向两方面纵向系统性是指预算的编制执行控制分 析考核和奖惩各环节共同构成个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预 算的刚性横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，部门 的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定 的权限批准。

全面性 具体体现为全员性全程性和全方位。

全员性是指财务预算管理涉及企业各 个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益全 程性是指预算管理活动从编制执行控制考核分析绩效评价及奖惩均渗透到 企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理全方位是指预算管理 包括经营预算资本预算筹资预算和财务预算各个方面预算。

机制性 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为种管 理上的制度安排，而不是临时性分散性的管理手段。

预算以市场为主导，全面 考虑市场机制供求机制竞争机制价格机制等，预算管理是种权力控制管 理，是种机制安排，预算的决策权执行权监督权必须相互分立，以保证权 力的制衡和系统的有序运转。

全面预算管理指标体系 集团企业全面预算的指标体系是由系列分类预算按其经济内容和相互关 系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面 业务预算。

业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的 基本经营活动的预算。

业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预 算编制的主要依据。

业务预算又包括销售预算生产预算和期间费用预算。

如集 团企业预算期内的业务量生产量采购成本制造成本预算，主营利润营业 外收支，财务收支期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比系统内 排名人均指标成长速度增长速度核心客户占比主要供应商占比等非财 务类指标的预算。

资本性支出预算。

资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团 企业下属公司及其分支机构的固定资产购入新建扩建土地使用权软件购 入等支出且带有长期性的投资预算。

其中，新建扩建土地使用权属于长久性 支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估 的基础上进行编制。

财务预算。

财务预算是建立在经营预算资本性支出预算基础之上的， 与集团企业下属子公司分支机构现金收支经营成果财务状况相关的各项预 算，如现金流量预算预计损益表预计资产负债表等。

我国集团企业全面预算管理现状 我国集团企业全面预算管理现状 强调短期，缺乏战略指导性 我国集团企业的发展过程，是个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括 量的增加，也包括了质的变化。

个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己 的战略定位，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。

预算管理应该充分体 现集团企业的战略目标，体现其在初创成长成熟衰退等不同时期的战略重 点。

而许来适应急剧变化的外部竞争环境。

企业在预算管理过程中忽视对市 场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系 难以被市场接受。

而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也 使企业的预算工作难以推行。

与实践相脱节，忽视价值创造及业务流程 方面，大部分集团公司全面预算管理较多考虑资源的投入，较少关注产出， 强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过 预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。

这容易打击员工的创 造价值的积极性，也使得企业无法长期持续地创造价值。

另方面，全面预算管 理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常 都被忽略掉了。

仅关注部门，而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时 只考虑自己的利益，而不考虑价值活动之间的联系，经理之间互相扯皮，影响价 值链条的协调运行很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算 指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以 成为考核和评价员工的有效基准。

缺乏整合思想，没有融入总预算的理念 集团企业在执行全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的财务 工具，认为预算只是单纯的财会预算，仅限于财务部门的资金筹划，是种控制费 用的工具。

这种观念是把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务 部门的工作压力，也使得预算在编制执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以 平衡和协调。

同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系， 即缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算生产预算成本费用预算现 金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在起，而只 对成本费用或现金支出进行预算控制有的企业则只有利润预算的意识，没有亏 损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。

集团企业全面预算管理的运用 集团企业运用全面预算管理的必要性 全面预算管理在企业战略目标指引下，通过预算编制执行控制考评与 激励等系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，是实现企业价值最大化的 种管理方法。

微观上，它有助于组织管理效率及经济效益的提高宏观上，它有 助于利用市场手段优化社会资源的配置。

全面预算管理作为种非常重要的管理 方式与管理机制，是现代企业制度的重要组成部分。

经济全球化的趋势势不可挡，这意味着企业面临着更加激烈的竞争，如何控 制费用降低成本开支提升经营效