控股管理模式组织结构和管理流程设计中期报告会总结稿德隆集团上海，九九九年九月八日内容页码德隆集团组织结构设计依据项目目标项目工作计划和第阶段工作小结德隆集团的核心能力德隆的管理模式定位组织结构设计的其他考虑因素总部的组织结构及职能设计德隆集团治理结构战略控制部组织结构设计人力资源部组织结构设计财务部组织结构设计投资管理部组织结构设计支持功能的结构设计关键岗位职责描述德隆集团组织结构设计依据项目目标项目总体目标和中期目标•项目总体目标在于为德隆集团总部构建个实用可操作的组织运作方案，包括组织结构与主要流程的设计，从而明确权责体系•接受德隆集团的委托，罗兰贝格公司与德隆组成项目合作小组，已经进行了第阶段的工作对德隆集团的现状作出评估总结德隆集团的现有核心能力和发展方向德隆集团未来管理模式的初步分析•基于第阶段的工作和项目总体安排，项目中期目标是明确德隆总部的组织结构部门设置部门职责部门编制和初步流程项目工作计划和第阶段工作小结项目在双方的沟通和互动过程中，逐步推进和深化德隆未来的核心能力德隆目前的核心能力集团管理模式集团组织结构设计远景使命目标战略计划集团下属企业分析月底第阶段研讨会达成的共识是德隆集团处于初创期尾声，需要提高产业经营能力及引入管理规范现状总结集团总体优势集团总部弱点下属企业弱点•集团的核心能力在于短期资本运作和灵活决策•集团能力主要集中于创业者和高层领导的个人能力和阅历经验•德隆的俱乐部式的气氛有益于吸引优秀人才•战略规划人事管理监控投资管理职能薄弱•还未建成行之有效的管理体系•半数以上下属公司经营业绩不佳•产业经营能力薄弱•有些投资项目进展不理想，行业相关性不明显•德隆集团目前正处于初创期的尾声，即定型前的过渡期•迫切需要提高产业经营能力•需要引入适当的管理规范德隆集团的核心能力核心能力是企业专有知识的累积，德隆已具备的核心能力是资本运作能力及灵活决策的能力德隆的核心能力资本运作能力灵活决策能力•分析资本收益的能力•谈判能力•发现独特价值的能力•资金调动能力•领导权威•说服能力•反应能力很高的客户价值恰当的组织保障难以模仿有较强的延伸性独特少见符合核心能力的基本标准核心能力是支撑企业长期发展的关键能力核心经营开发并销售核心产品小型化微处理器超薄精确的套管材料科学核心能力核心技术数字手表便携式电视机计算机收音机和蕊片未来新产品举例对比核心能力资本运作灵活决策德隆未来卡西欧案例德隆集团决定德隆集团未来核心能力的要素主要有四个方面德隆未来核心能力远景使命目标战略计划相关术语的定义支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略过程的计划对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序权力的集中经营秩序定性业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向衡量标准描述未来奋斗的状况定性定量公司业务单位产品功能部门员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员管理层员工定义通向目标的途径行动的参数和指示公司业务单位产品功能完全格式化，操作性，与行为相关德隆集团总裁的愿景“德隆在今后十年内成长为个年经营额达到亿美元的式大企业”“德隆将为股东提供高值回报”根据德隆集团的表述，将来的发展远景为产业运作导向定义发展方向资本运作导向发展方向产业运作导向发展方向两合导向以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报资本运作导向模式和产业运作模式的结合方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报同时依据对市场机会的把握以及对经营状况的了解，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益产业经营资本运作产业经营资本运作产业经营资本运作经营方式的侧重点从价值巡猎向价值创造发展，产业经营将成为德隆集团实现使命的关键价值巡猎价值创造运用资金优势大力进行收购兼并强化竞争优势巩固行业垄断地位获取行业超额利润通过市场技术管理创新，提高附加值高低产业经营要求扩大产业规模通过金融乘数效应放大收益产业运作收益快速资本积累金融和非金融产业收益将占据德隆集团业务组合的主要份额期望的收益结构金融产业收益非金融产业收益资产交易其他产业收益描述对应业务业务单位金融产业收益资产交易非金融产业收益其他产业长期投资的回报，主要是分红派息农产品电动工具和金属材料汽车配件目前情况新疆屯河沈阳合金湘火炬运用资本金在金融市场上获取的收益证券经纪证券自营基金管理代客理财投资信托等业务金信信托股权或资产变现获得的增值目前和将来投资企业的股权或其它资产的交易集团总部投资管理部不包括在上述主要业务范围内的业务如金融咨询服务等集团总部或相应投资业务单位德隆集团或德隆总裁战略思路初现轮廓，但还有待细化成具体的计划产业的选择及投资•行业的市场价值超过亿元，并具有潜在增长性•产业具有永恒性全球化分散成熟•对产业从经验上能有定的理解是否有前景能否对产业市场作出判断退出大规模投资小规模，试验期理念上整合好产业最好的战略合伙人及产业经理极强的持续资本运作能力•中国第世界第•市场份额•现金回报否是不能能经过分析，决定德隆未来核心能力的要素主要需要符合以下特点•德隆将为股东提供高值回报•德隆集团经过了几年的资本运作，已经完成资本积累•德隆集团正在进行发展方向和业务重点的调整和转移原有的金融资本运作大部分划归金信信托，作为单独的个行业其余部分的将放在集团总部运用资本实力，进行投资并购，进入目标行业和企业行业和企业的发展成为重点•集团总部准备通过战略规划金融财务人力资源等手段，对选择行业企业进行管理和培育•希望所有的集团活动置于个清晰的组织框架内，保证有组织有系统地高效运作罗兰贝格项目的出发点是为做大做好产业经营服务因此，未来德隆集团需要的核心能力集中于以下方面价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力•具有满足顾客需求的产品和服务组合•产品和服务组合具有高附加值创新高效•产品和服务组合的持续供给•企业拥有良好的财务收益•企业通过产品服务组合产生的现金流充足稳定•企业占有较大的市场份额•发现具有价值符合集团战略的目标企业•谈判能力•灵活决策•协同效应的发现•多元系统的合•文化理念达到致•设计资本结构•控制融资成本•预期收益净现值判断•公司价值组合最大化•变现能力资本战略规划人力资源大部分未来的核心能力需要进行嫁接和培育•资本运作能力•灵活决策能力•价值创造能力•企业经营能力•收购兼并能力•并购后整合能力•公司价值管理能力目前核心能力资本运作能力包括发现独特价值的能力，资金调动能力，谈判能力灵活决策能力领导权威说服能力反应能力需培养能力资本运作能力帮助发展收购兼并能力，结合现有灵活决策能力整合新嫁接的能力目前核心能力延伸未来核心能力持续提升自己的核心能力是德隆走向未来成功的关键业绩时间集团企业创新产品，管理等建立新的能力价值创造能力企业经营能力收购兼业能力并购后整合能力公司价值管理能力原有能力资本运作能力灵活决策能力德隆需要不懈的努力德隆的管理模式定位未来核心能力是通过以下集团功能培育的价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力集团功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购兼并之后的整合财务收益资产管理产品和市场的研究开发根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销••采购物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理总部组织机构的管理•财务资产•集团规划•监控投资管理•收购兼并总部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理通过多次研讨双方认为德隆集团总部的管理模式应以战略为导向•不区分业务领域的收益最大化•红利资金回收•企业的高质量财务导向财务控股战略导向操作导向服务中央部门类型目标•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制功能和业务领域优化•市场份额增长组织结构设计的其他考虑因素德隆集团目前设想的组织结构股东大会董事会监事会总裁人力资源部金新信托金隆租赁行政部投资管理部经营管理部法律部财务部行业研究所经济研究所三维公司旅游业沈阳合金股份湘火炬娱乐事业部加拿大德隆美国德隆云南德隆森林吉尔吉斯德隆屯河集团北方证券屯河机电屯河纸业屯河食品屯河工贸屯河股份昆仑毛纺厂石化二炼油三维矿业股份新疆青旅中国民旅星特浩星宝永磁中强太湖活塞销申湘新疆轴承喜洋洋疯狂英语太空梭航空母舰蒙特利尔蛭石工厂加州番茄公司水泥业务农产品业务库尔勒蛭石公司阿希金矿德隆总部二级公司迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须合理处理以下关系目前组织机构在以下方面存在着问题德隆集团如何处理这些关系业务组合总部主要以投资银行设置与发展产业业务不对应地域分布总部与公司所在地，国内与国外没有显示战略协同的侧重功能协调董事会与经营班子，功能部门与地方企业及不同部门和不同企业之间存在冲突投资性质控股型投资战略型投资与财务型投资等各类企业相提并重除了参照德隆集团的核心能力，采用的管理模式之外，组织结构设计也必须考虑以下因素•公司能力主要集中于个人，部分业务运作的透明度不高•股东参与公司的经营和管理，是否会影响职能部门的作用发挥•业务相关性低，多元化程度还将扩大，如何进行有效的分类管理评估和考核•总部下属企业预计达多家•提高组织效率公司治理结构业务企业分类管理幅度界面总部的组织结构及职能设计•会计人•分析监管人•融资资产人•项目研究•投资撤资管理•资产管理•专家管理按照推荐的战略控股模式，罗兰•贝格设计如下的组织结构投资管理部总经理人共人财务部总经理人共人执行委员会总裁副总裁董事会薪酬管理委员会战略投资委员会审计委员会任命委员会审计专员人法律专员人公关专员人行政文秘信息人人力资源部总经理人共人战略控制部总经理人共人•战略行业研究人•战略规划人•协调监控人•核心团队管理人•人事行政和政策人•培训发展人二级企业战略经营单位和试验性项目未包括在内唐总兼任董事会主席时的设置治理结构支持功能职能部门德隆集团治理结构德隆集团选择第种法人治理结构法人治理结构法人治理结构法人治理结