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务成本难以控制 由于营销服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此 我们需尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重 要。

营销服而单的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困 难，从而大大，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。

因 此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知 道也常常听到客户抱怨手里有叠我公司各同事的名片，同件事情他得对我公司不同 的人重复很多遍„„ 无法透视营销业务过程 企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下 属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率， 同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。

但目前的现状是销售管理者 只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是个结果，往往不能将销售计划 这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

瓶颈 由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。

状是销售管理者 只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是个结果，往往不能将销售计划 销售跟踪过程纳入可控的范畴。

销售成功率和销售效率， 同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。

他得对我公司不同 的人重复很多遍„„ 无法透视营销业务过程 企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下 属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高因 此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑触商务推进合同签订到售后服务的整个业务过程中，公司有不同的员 工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。

部分内容简介务指导和策 略调整。

部分内容简介务指导和策 略调整。

员工工作难以协调致 在客户接触商务推进合同签订到售后服务的整个业务过程中，公司有不同的员 工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。

因 此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知 道也常常听到客户抱怨手里有叠我公司各同事的名片，同件事情他得对我公司不同 的人重复很多遍„„ 无法透视营销业务过程 企业的销售管理根据不同的客户群，管理复杂度亦有不同，销售管理者需要了解下 属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率和销售效率， 同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。

但目前的现状是销售管理者 只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是个结果，往往不能将销售计划 销售跟踪过程纳入可控的范畴。

而单的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困 难，从而大大降低了销售的成功率。

尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重 要。

营销服务成本难以控制 由于营销服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此 我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用的全面预算， 并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是 在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。

这样既能保证营销 服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成 本的目的。

缺乏量化的竞争管理手段 谈到市场营销，对于竞争对手竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。

目前企 业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系的管理阶段。

完整的竞争管理不仅仅是简单的 了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位 信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可 以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。

业务能力培养成为发展瓶颈 由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。

这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样的管理，看似 人财物都由总部统控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开 展结果的种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力 了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区 域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争 状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得 不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验， 但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现 其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机 构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总 部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利 能力。

缺乏量化指标进行营销决策 决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的 高低，定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据 的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留 在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交 额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数 见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利 用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。

总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

改善反馈信息等等。

通过对 以上信息的分析挖掘，提供客户的购买倾向价值情况等多种分析结果。

客户聚类管理 基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户 特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性客户分类 的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户潜在客户销售机会订单客户用户 也可以按客户行业客户业务来分类客户分类越细致越合理，管理效果就越好。

同时 对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培 育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。

客户来源管理 所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。

但是联系方式存在多样性，如 人员直接接触媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状 况，如媒介营销网站影响活动影响推荐业务员开发等，就可以根据来源状况来制 定营销策略和行动方案。

客户资源分配管理 对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会， 就要按规则转移给销售部门销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客 户则由市场部门统进行培育。

对于业务人员的变化必须有处理流程，如将人员短期变 化设为工作代理，长期变化设为工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的 工作交接不利带来的损失等。

客户信用管理 系统应当能够提供丰富的合同及信用管理功能，通过合同执行全程的监控，及时发现的 客户的信用危机，以帮助公司规避风险同时对信用良好的客户提供更高品质的服务。

系统应当支持销售合同执行计划管理，通过制定销售合同执行计划，帮助公司进行多 个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有计划有步骤 的完成执行工作。

这对于目前提升公司的合同实施能力，保证客户回款十分重要。

系统可以通过全程监控销售合同执行过程，在即将出现坏账的时候能够帮助公司及时 发现隐患，降低公司风险合理决策。

通过数据积累，可以分析出在历史记录中，哪些