要收集有关资料，密切注视竞争对手发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品新市场，使企业在竞争中争取主动地位。入侵者研究影响行业进入障碍因素规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策替代品生产商研究替代品生产商分析主要包括两个内容第，判断哪些产品是替代品第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁买方讨价还价能力研究消费者在两个方面影响着行业内企业经营第，买方对产品总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业发展边界。第二，不同买方讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业获利能力。买方讨价还价能力影响因素供应商讨价还价能力研究要素供应方行业集中化程度要素替代品行业发展状况本行业是否是供方集团主要客户要素是否是该企业主要投入资源要素是否存在差别化或转移成本是否低要素供应者是否采取“前向体化”供应商前向即企业三竞争对手竞争对手范围要广于“行业内现有竞争对手”，包含潜在竞争对手竞争对手分析目是，认识在行业竞争中可能成功战略性质竞争对手对各不同战略可能做出反应竞争对手对行业变迁以及更广泛环境变化可能做出反应。四企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身实力与不足价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中过程中，所有增加价值步骤所组成全部有组织系列活动。这些互不相同但又相互关联生产经营活动，构成了个创造价值动态过程，即价值链波特“价值链”理论揭示，企业与企业竞争，不只是个环节竞争，而是整个价值链竞争，而整个价值链综合竞争力决定企业竞争力。“价值链”分析法根据价值链分析法，每个企业都是设计生产营销交货以及对产品起辅助作用各种价值活动集合。企业价值活动分为基本活动和辅助活动两类。企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动五顾客目标市场总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位案例分析中国工商银行进步发展四战略选择基本概念战略选择实质是企业选择恰当战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。基本战略姿态二核心能力在企业内和企业外扩张成长战略三防御性战略三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略目标集聚战略企业选择产业内种或组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视些方面在产业内独树帜。它选择被产业内许多客户视为重要种或多种特质，并为其选择种独特地位以满足顾客要求。特色优势差异化企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类案例丰田在凌志产品线中实施低成本战略丰田汽车公司被公认是世界汽车生产商中低成本生产商。当丰田推出它凌志系列新车型准备参与豪华车竞争时，它实施也是经典低成本战略。丰田凌志战略有三个特色将丰田公司在以低成本制造高质量丰田车方面技能用于以比其他豪华车制造商尤其是奔驰和宝马低成本制造超级豪华车。利用其相对低制造成本来定出比奔驰和宝马更低价格。这两家公司汽车售价高达美元，丰田相信，由于公司拥有成本优势，因而公司装备诱人凌志系列新车型定价可以在美元之间，从而可以从奔驰和宝马那里抢走价格敏感型顾客，也许还可能引导对质量敏感林肯车和卡迪拉克车主转向凌志。为凌志建立新特约经销商网络，与丰田特约经销商网络分离开来，致力于提供行业中无与伦比个人化信息体贴客户服务。凌志低成本战略取得了很大成功，从而迫使奔驰也推出了新车型系列已获取更强竞争地位，其中系列价格在美元。凌志车型和车型在颇受关注年质量调查之汽车调查中分别排名第和第二。案例二猴子战胜了大象哈勒尔成功之道如果把财大气粗价还价能力，稳定供货来源现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们产品质量服务要求，加强对它们控制。例如，摩托罗拉公司曾有家供应商，现在只有家。这也是体化重要表现。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。横向体化企业通过横向体化能够实现规模经济，提高竞争实力。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者合并，或扩大自己同类业务能力企业增加新，与原有业务不相关产品或服务。混合多元化企业增加新，但与原有业务相关产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类多元化战略个多元化经营典型公司创立于年，总部设在美国明尼苏达州圣保罗市公司，是个典型实行多元化经营跨国公司。是明尼苏达州开采和制造公司缩写。实际上，其经营内容与其名字大相径庭。般公司产品结构，都有少数几类占有很大比重支柱产品，却与此相反，它有几十个产品部门，主要有复印机及附件教育器材工业研磨材料粘接材料涂敷材料反射材料诊断用器具磁性胶带化学防护用品装饰用品录音材料等十几大类，其中没有任何类产品比重超过销售额或利润额年财富杂志公布全美企业评选结果，公司当时生产产品种类已超过种，平均每年创新多种。该公司董事长李尔说“我们正是依靠这些五彩缤纷层出不穷产品跻身于大公司之列”企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类加强型战略企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进步生产加工。出售核心产品企业通过合同参少数股权优先权信贷帮助技术支持等方式同其他企业建立较为稳定关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发生产运作市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略即核心能力企业外扩张定义战略分类成长战略威斯汀豪斯电气公司合营策略美国威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。世纪年代中期，由于种种原因发展较慢。为激发各部门创业心，该公司方面在竞争激烈电力工程设备市场上以积极姿态进取另方面又向些竞争较平缓市场潜力巨大新市场进军。产业结构多样化成为公司摆脱困境法宝。该公司实行产业多样化另条途径就是合营。由于日本德国等国外产品在美国市场占有率日益提高，为挽回颓势，该公司提出了“挡不住它就和它起走”经营对策，先后与三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制造自动化设备。到年代末，该公司共进行了项收购兼并与合营行动，扩大了公司经营范围。公司新任首席执行官称这是“把鸡蛋放在不同篮子里”企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部分公司或任部分，以使企业摆脱那些不营利需要太多资金或与公司其他活动不相适宜业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有基本和独特竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类三防御性战略大公司退出近年来，世界著名大公司不断传来“退出”信息西门子公司忍痛卖掉彩电生产线飞利浦出让生产大家电子公司百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。年，菲利普莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合通用汽车公司也将出售家零件工厂，以进步提高竞争力。第七章战略性计划战略上的失败是企业最根本的失败引自王利平主编管理学原理学习目标掌握战略环境分析和战略选择了解战略愿景和使命陈述问题的提出何为战略何为战略性计划战略环境分析解决什么问题战略选择的方法战略概述战略的概念指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这目标的路径与方法战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求二企业战略的构成要素企业制定相应竞争策略竞争对手发展动向研究竞争对手发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品新市场，使企业在竞争中争取主动地位。入侵者研究影响行业进入障碍因素规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策替代品生产商研究替代品生产商分析主要包括两个内容第，判断哪些产品是替代品第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁买方讨价还价能力研究消费者在两个方面影响着行业内企业经营第，买方对产品总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业发展边界。第二，不同买方讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业获利能力。买方讨价还价能力影响因素供应商讨价还价能力研究要素供应方行业集中化程度要素替代品行业发展状况本行业是否是供方集团主要客户要素是否是该第七章战略性计划战略上失败是企业最根本失败引自王利平主编管理学原理学习目标掌握战略环境分析和战略选择了解战略愿景和使命陈述问题提出何为战略何为战略性计划战略环境分析解决什么问题战略选择方法战略概述战略概念指决定和影响组织活动性质及根本方向总目标，以及实现这目标路径与方法战略要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业要求二企业战略构成要素经营范围企业从事生产经营活动领域资源配置战略必须与公司资源优势和劣势以及竞争能力很好匹配竞争优势指企业通过有效资源配置与经营范围选择，在市场上形成与其竞争对手不同竞争地位协同作用以上各种共同努力效果三战略管理过程步骤确定组织当前宗旨目和战略步骤分析环境步骤发现机会和威胁步骤分析组织资源步骤识别优势和劣势步骤重新评价组织宗旨和目标分析步骤制定战略步骤实施战略步骤评价结果二战略性计划概念战略性计划应用于整体组织，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中地位计划。二任务看清企业将来会变成什么样子三内容愿景和使命陈述蓝图，总目标。自学战略环境分析分析外部环境与内部条件战略选择选择企业合适发展途径四战略性计划实施核心价值观“我认为，公司成功与失败之间真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同目标呢！新旧人员不断更替形势不断变化漫长发展过程中，它怎样才能维持这共同目标和方向感呢我认为答案就在于我们所说信条力量及其对员工吸引力我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有套可靠信念，并把这套信念作为所有政策和行动前提”国际商用机器公司小托马斯活森年强生公司核心思想公司存在目是“解除病痛”把义务和现任分成等级顾客第员工第二社会第三股东第四论功行赏授权创造力生产率三战略环境分析重点外部般环境二行业环境三竞争对手四企业自身五顾客目标市场战略性计划环境研究内容与目天地彼己顾客般环境行业环境竞争对手企业自身目标市场知利危识长短扬长避短趋利避