听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争 状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市财务报表出现问题时，往往是回天乏力 了。，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开 展结果的种记录，有很大的延迟性。当总部发现这样的管理，看似 人财物都由总部统控制。这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。 总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留 在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交 额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数 见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利 用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。 总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。 改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据 的规范统计力度不够，同司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周这样做方面效率不 业务能力培养成为发展瓶颈 由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。部分内容简介完整记录，可 以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战部分内容简介完整记录，可 以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。 业务能力培养成为发展瓶颈 由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。 总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似 人财物都由总部统控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开 展结果的种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力 了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区 域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争 状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得 不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验， 但另些分公司还在犯着严重。 分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现 其业务中存在的问题，加以指导改进。要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机 构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总 部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利 能力。 缺乏量化指标进行营销决策 决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的 高低，定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据 的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留 在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交 额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数 见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利 用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。 总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。 改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。 公司系统应用规划 实施目标 客户资源的集中管理，实现资源跨区域跨部门的共享和实时更新 业务过程的有序跟踪和监控，解析每个客户跟进的成败原因 营销成本的有效控制，有效分析每个项目的投入产出比 缩短销售周期 发掘和把握更多的销售机会 提升客户满意度和忠诚度，最大限度地减少客户流失 增强部门间的协同工作，形成统的面对客户的团队 为不同层次的管理者提供有力的决策支持 关键应用 为了达到以上目标，建议实施系统时应该重点关注以下的关键应用 客户资源企业化管理 客户关系管理的第需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理， 可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生更重要是可 以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到 对业务阶段和行动的监控指导。这也是对企业带来的核心变化。 客户信息完整管理 客户信息是动态多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息 联系历史交易过程价值信息等为了实现以客户为中心的管理决策，需要整合公 司各部门的客户资料，并进行统管理，包括对客户基本信息联系人信息销售人员跟 踪记录客户状态竞争信息合同信息交易信息服务信息反馈信息等等。通过对 以上信息的分析挖掘，提供客户的购买倾向价值情况等多种分析结果。 客户聚类管理 基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户 特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性客户分类 的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户潜在客户销售机会订单客户用户 也可以按客户行业客户业务来分类客户分类越细致越合理，管理效果就越好。同时 对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培 育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。 客户来源管理 所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如 人员直接接触媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状 况，如媒介营销网站影响活动影响推荐业务员开发等，就可以根据来源状况来制 定营销策略和行动方案。 客户资源分配管理 对于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会， 就要按规则转移给销售部门销售部门必须在要求时间内有跟进计划，如果判别为潜在客 户则由市场部门统进行培育。对于业务人员的变化必须有处理流程，如将人员短期变 化设为品累计销售额， 并按照销售额的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。 销售量排行 通过对企业定时间范围内每个产品发生的销售订单产品数量的统计，并按照 订单产品数量的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。 利润额排行 通过对企业定时间范围内每个产品发生的订单产品利润来统计累计产品利 润额，并按照利润额的多少进行降序分析，为企业寻找价值产品提供依据。 投诉排行 通过对企业定时间范围内每个产品涉及的反馈类型为投诉的反馈单张数进行 统计，并按照投诉单张数的多少进行降序分析，为企业寻找问题产品提供依据。 退货排行 通过对企业定时间范围内每个产品发生的退货金额来统计累计退货额，并按照 退货金额的多少进行降序分析，为企业改进产品质量，寻找优先考虑的问题产品提供 依据。 产品特征分析 通过对企业定时间范围内，统计不同产品属性的产品销售额和利润情况分析， 找出销售情况良好或不理想的产品特性，为企业的产品选型提供市场销售依据。 部门分析 针对不同部门，甚至可以细化到员工，进行销售状况费用等多维指标分析 根据不同的指标制定部门绩效模型，对部门和员工进行量化考核 用量化指标生成工作汇报 计划分析 通过对企业定时间范围内的指定部门或员工的月计划月完成月完成比率合计 计划合计完成合计完成比率情况的分析，帮助企业寻找计划完成比的规律，为企业合 理安排运营资金，制定资金计划提供依据。 订单执行分析 了解订单执行过程，尤其是发货收款等重要工作的完成情况 对执行到不同阶段的订单进行统计分析 为订单执行者的绩效提供量化指标