【ND121页】万达集团项目管理操作手册.doc文档热门下载

业务协调会现场案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经集团 各单位批示完成后，在 与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需报集团项目管理中心计划部牵头根据 业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。

重大技术方案专题论证会 大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大 的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织， 项目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。

方案外立面环境泛光照明等相关规定 方 大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大 的事项，需组织召准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。

重大技术方案专题论证会 府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需报集团项主管副总裁批准。

与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政部分内容简介部分内容简介函 等须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理主管副总裁批准。

与政府签订的其它相关补充协议 项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议如收地协议 拆迁补偿协议市政配套建设税收政策落实等，需报集团项目管理中心计划部牵头根据 业务类型组织发展部财务部投资部法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订， 如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。

重大技术方案专题论证会 大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大 的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织， 项目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。

方案外立面环境泛光照明等相关规定 方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经集团 各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把 好设计与日后使用中的矛盾关。

业务协调会现场协调会 在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素 矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技 术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在 与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前 处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部商务 部规划院成本控制部和项目公司召开业务协调会。

协调会决议内容在不突破项目决策文 件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管 理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。

此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要 求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。

在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由 项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经 营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。

突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示 董事长后决策，各部按请示后意见执行。

新增大额成本事项或突破目标成本 关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行， 由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公 司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成 本控制部财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本财务副总裁审批 后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。

工程款提前支付或工程款超付申请 关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量， 按财务审批制度规定执行。

说明 各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订。

工程款支付控制原则项目竣验以后原则上支付至商业或住宅以 内，特殊项目可支付至须经集团批准在施工承包合同中须注明，民工劳资纠 纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管 控能力，在宽至如上第条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事 件。

如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款前提是 支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况否则，如施工单位不严格遵循合同 约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后 集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。

各项目公司将施工单位在各节日前尤其是春节前需结清民工工资作为申请提高付款 比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流 动资金来结清民工工资。

即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安 排。

关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理总经理， 在会签时必须明确签署相关意见是否符合合同付款条件，同意或不同意等付款审批单 上报集团后的审批时限原则上为个工作日内完成。

必须杜绝当天上报付款审批单当天就 要求审批反馈执行的情况。

幼儿园招标及租赁合同 集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始 采取订单商业模式，现已与家著名幼儿园经营商签订了战略合作协议。

幼儿园租赁合同需 上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批 准签署项目开发建设档案管理工作指引。

各类业务操作细则 经营计划管理 项目经营策划书 项目经营策划书初稿土地合同签订或集团批示项目公司成立后天内编制上报 审批后执行。

上报内容项目经营策划书初稿，其中以下内容需单独会签确认后执行。

项目分期开发思路和总体进度计划详见制度项目计划管理 项目非销售物业或低效资产配置览表及相关配置依据文件配套名称人防地 下车库幼儿园社区活动用房社区保健站物管用房居委会设备用房等配置依 据相关政策法规设计规范其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供相 关政策规定的传真文件按规定需建设多少面积需说明各规定建设面积是否有弹性是 否有挖潜的可能性我们拟建面积数量产权隶属关系开发商政府街道或小业主。

上报时间土地合同签订或集团批示项目公司成立后天内。

审批目的明确项目的分期开发思路和开发计划，指导项目前期工作和规划设计委 托书的编制。

关注要点 项目开发总体进度计划开发进度计划是否合理是否与集团招商约定时间吻合与可研决策是否致是否满足与政府合同约定的相关时间节点等项目公司在编制各分项 计划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制 项目非销售物业或低效资产配置览表及相关配置依据文件配置是否合理是否 有配置依据及说明是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。

审批流程 项目管理中 心总经理审 核 报计划部 总经理签批 阅 起草项 目开发计 划控制书 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 项目公司商务 部成本控制部 规划院进行会签 项目开发总体 进度计划 主管副总 裁批准 录入电子文 档 发项目公司 执行 送集团相关部 门备查监督 或共同执行 项目管理中 心总经理审 批 报计划部 总经理签批 阅 起草批复 意见 项目管理 中心计划 部登记 附项目公司 经营管理会 会签的联络 单 营销部规划院 商管公司进行会 签 项目非销售物业 或低效资产配置 览表及相关配 置依据文件 录入电子文 档 发项目公司 执行 送集团相关部 门备查监督 或共同执行 计划部存档 督导执行 计划部存档 督导执行执行提示 项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后个工作日内转送集团规划院成本控制 部营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核 意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签如有原则性分歧，则在个工作日