【42页】北京天奕兴华投资有限公司预结算管理制度手册.doc文档在线阅读

对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款 采购合同中必须载明因供货商供货不及时或质量数量等问题对工程进度工程 质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任 必须建立健全材料的询价定价签约进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不 得促成由人因供货商供货不及时或质量数量等问题对工程进度工程 质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任 必须建立健全材料的询价定价签约进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不 得促成由人收手续，妥善保管。

定金较低的供货商 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商 售后服务和信誉良好的供货商 工程部门对到货的甲供材料和设备的数量质量及规格，要当场检查验收并出具检验 报告，办理验量不支付采购保管费 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象 甲供材料设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，主要设备和大宗建材采购上采 用招标方式。

部分内容简介部分内容简介乙供，其余实行乙供 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象 甲供材料设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，主要设备和大宗建材采购上采 用招标方式。

在质量价格供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定 供货单位 能够实行赊销或定金较低的供货商 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商 售后服务和信誉良好的供货商 工程部门对到货的甲供材料和设备的数量质量及规格，要当场检查验收并出具检验 报告，办理验收手续，妥善保管。

对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款 采购合同中必须载明因供货商供货不及时或质量数量等问题对工程进度工程 质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任 必须建立健全材料的询价定价签约进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不 得促成由人完成材料采购全过程的行为 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范 围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。

同时在材料和设备进场时应要求 出具检验合格证 材料的代用应由工程部门书面提出，设计单位和监理单位通过，项目预算部同意，报 集团成本控制中心审核 甲供材料设备的结算必须凭供货合同供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工 程部门的验收检验证明以及结算清单，经预算和工程部审核无误后，方能办理结算。

五竣工交付环节的成本控制 单项工程和项目竣工应经过自检复查验收三个环节才能移交 设计工程预算部必须参加工程结构验收装修验收及总体验收等，移交证明书 应由施工单位监理单位和物业公司同时签署 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位安装部位装饰部位和设备 设施，均应限期整改直到复验合格。

因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失 的，要按合同追究其责任 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议 书，以明确施工单位的保修范围保修责任包括验收后出现的质量问题的保修责任的约 定及处罚措施等 采取次性扣留保修金自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

六工程结算管理 工程竣工结算应具备以下基本条件 符合合同协议有关结算条款的规定 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料 项目设计变更单现场签证单及其他有关结算的原始资料齐备 工程遗留问题已处理完毕 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场 签证，般只能作为参考 项目预算部人员应详细核对工程量，审定价格取费标准，计算工程总造价，做到资 料完整，有根有据，数据准确 编制的预结算说明，扣清甲供材料款项计算书，应当有工费材料设备和有关 经济指标的计算过程及详细的编制说明 项目预算部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行三算对比，找出工程成本 超降的因素，并提出改进措施和意见。

七其他环节的成本控制 正式发售前，应组织销售设计总工办工程和预算人员拟订详细的销售承诺事 项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核对学校交通水塔等配 套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。

销售承诺事项清单及有关成本 测算，报集团公司成本控制中心审核 销售过程中为增加卖点需增加或调整绿化公建配套等项时，应事先编制预算并 报分子公司公司总经理和工程总监签字确认。

成本控制中心审核，报总公司领导审批 方可实施 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。

应保证向客户承诺的交工日期，以 避免赶工成本和延期赔偿在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏 应减少现房积压时间，减少利息费用等成本 第四章成本控制的流程 项目成本管理程序 目的 确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。

适用范围 适用于集团公司的所有项目的成本管理工作。

定义 超成本目标项目实施到阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本 补充预算资料已实施完成的设计变更现场签证单材料选型变更单甲定乙购材 料通知单甲购材料通知单是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的重要组成 部分 集团公司成本控制中心职责 编制项目发展成本目标 编制项目发展成本目标控制表，编制项目各阶段成本测算 编制项目设计限额要求及成本控制建议 审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算 审核总包工程结算及总包工程每月的补充预算分包工程结算和零星工程预结算等工 作 审核项目各阶段成本分析报告 负责审核超成本目标的设计变更方案和材料设备选型。

项目预算部 负责对设计方案变更进行成本估算 负责对现场签证进行计价 编制项目各阶段成本分析报告 组织编制项目结算计划工程预算补充预算工程结算等 总公司设计部 提交各阶段成本测算需要的设计文件包括电子文档 围绕项目成本预控目标展开方案设计按括项目营销部提交的关于项目定位的市 场调查报告以及竞争楼盘清单战略企划部包括项目前期部提交的土地规划指标 及相关土地状况资料后，天内完成项目拓展阶段建安成本测算编制后，提交战略企 划部，作为可行性研究报告的附件 设计阶段成本控制 项目方案设计阶段成本控制项目成本正式控制目标的确定 成本控制中心依据项目成本预控目标设计部提供的设计方案并在方案设计审批后个 月内完成项目建安成本匡算编制及汇编 总公司相关部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责项目的公司管理费财务费用 测算和经济性分析测算盈利预测商务部包括项目营销部负责项目的营销费用的测 算设计部负责项目勘察设计费用的测算战略企划部包括项目前期部负责土地成本 报批报建费用的测算总工办包括分子公司工程部负责政府工程管理费工程监 理费开发间接费的测算。

测算结果，经总公司成本控制中心审核，报总公司领导审批 由集团成本控制中心把分子公司和总公司各部门提交的分项成本汇编成项目发展 成本目标初稿，由成本控制中心报总公司领导审批 项目发展成本目标经总公司领导审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，由 总公司成本控制中心发送至各分子公司和总公司各相关成本编制部门。

扩大初步设计阶段 在扩初设计开始前，根据成本目标编制扩初设计限额要求及成本控制建议，交设计 部和成本控制中心审核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初 设计任务书的部分，由设计部具体落实实施 成本控制中心在接到审批的扩初设计文件后，个月内完成项目建安成本概算编制， 报总公司领导审批。

总公司成本控制中心作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考 成本控制中心在项目建安成本概算编制完成两周内编制扩初设计阶段成本分析报 告，报总公司领导审批。

施工图设计阶段 成本控制中心在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制施工图设计限 额要求及成本控制建议交设计部审核。

审核后的施工图设计限额要求及成本控制建议 报总公司领导审批，成为施工图设计阶段的成本控制依据，且作为施工图设计合同或施工 图设计任务书的部分，由设计部实施 施工图设计完成后，成本控制中心在项目主体工程招标前完成主体工程成本预测 成本控制中心在施工图设计完成两个月内编制项目建安成本预算，主体工程招标完成 后个月内编制施工图设计阶段项目成本分析报告，报总公司领导审批。

项目建安成 本预算和施工图设计阶段项目成本分析报告作为设计部设计成