主要部分基本薪酬即本薪奖金津贴福利四大部分薪酬分配的目的绝不是简单地分蛋糕，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是项技术工作，而是种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。分红制又有两个形式以企业中的管理层或核心管理层为对象的分红制和以全体员工为对象的分红制。义务，任何方不得擅自变更和解除工资协议。分红工资制这不是种完全的薪酬计算方法，而只是基本计算方法的补充方法。企业中纯在的薪酬计算的基本方法，可以计时制的，也可以是计件制年薪制考绩制的。分红制与我们通常所讨论的由经济家提出的分享制度，在基础思路上有致性，差别在于，分享制度是企业销售收入扣除生产资料耗费后的部分，作为企业的所有者管理者与员工分享的对象物，而分红制只是把企业利润作为分享的对象物，从经营的基本理念来看，分享制度是把企业所有者管理者与般员工的利益较为紧密地捆绑在起，而分红制式想使管理者和般员工的利益与企业所有者的利益联系在起。具体操作上，度是企业销售收入扣除生产资料耗费后的部分，作为企业的所有者管理者与员工分享的对象物，而分红制只是把制的。分红制与我们通常所讨论的由经济家提出的分享制度，在基础思路上有致性，差别在于，分享制部分内容简介企业和职工双方具有同等约束力，双方必须全面履行工资协议规定的义务，任何方不得擅自变更和解除工资协议。分红工资制这不是种完全的薪酬计算方法，而只是基本计算方法的补充方法。企业中纯在的薪酬计算的基本方法，可以计时制的，也可以是计件制年薪制考绩制的。分红制与我们通常所讨论的由经济家提出的分享制度，在基础思路上有致性，差别在于，分享制度是企业销售收入扣除生产资料耗费后的部分，作为企业的所有者管理者与员工分享的对象物，而分红制只是把企业利润作为分享的对象物，从经营的基本理念来看，分享制度是把企业所有者管理者与般员工的利益较为紧密地捆绑在起，而分红制式想使管理者和般员工的利益与企业所有者的利益联系在起。具体操作上，分红制又有两个形式以企业中的管理层或核心管理层为对象的分红制和以全体员工为对象的分红制。实现生活中纯在的主要是前者。年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了二〇二年五月二十六日星期六业主制合伙制和公司制种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。三薪酬体系的概述薪酬体系是指薪酬的构成，即个人的工作报酬由哪几部分构成。般而言员工的薪酬包括以下几大主要部分基本薪酬即本薪奖金津贴福利四大部分薪酬分配的目的绝不是简单地分蛋糕，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是项技术工作，而是种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略制度技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。五薪酬体系的重要性企业中哪些岗位的薪酬高哪些岗位的薪酬低反映的是企业发展的重点方向及各种因素的平衡。也就是薪酬的导向。在薪酬的计价要素里，业绩能力工龄学历职位等等，总得有个优先顺序。不同企业强调不同方面，另方面，这些薪酬决定要素也不是完全彼此的，上相互联系和影响的，如能力和业绩基本成正相关性，学历是能力高低的必要条件，特别是在技术型企业中。企业的薪酬体系要实现新老员工的公平感，解决之道就是进行统标准的薪酬体系设计。把薪酬的重点体现在诸如业绩能力工龄学历或职位等等要素中，同时要搞好新旧薪酬体系的衔接，尽量把薪酬调整过程中带来的波动降低到二〇二年五月二十六日星期六最低程度。如在薪酬体系中设置工龄工资和创业津贴等，考虑的就是老员工的感受，以体现他们的价值设置学历津贴职称津贴或给予次性安置津贴等为的就是有利企业人才的引进。在薪酬体系中分别照顾到新老员工的利益，分别给他们薪酬差异明确的说法，不管什么员工执行的都是统标准的薪酬体系，只要条件样，岗位相同，报酬也样。使得员工认识到，员工之间薪酬的差异不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是个体差异引起的。员工之间的公平感自然就增强了，员工关系好处理了，企业的发展才会有更强的动力。当然，新旧薪酬体系的对接是非常重要的，通常情况下，最好先采用过度的方法，设置的各项薪酬决定要素足以体现公司各类员工的情况，通过计算取得和旧的薪酬体系的完美对接。实行段时间后，再把各薪酬要素的比重进行调整，以体现公司的发展战略方向，通过薪酬的导向作用实现人才的合理流动控制和价值高低的判断，真正建立起适合企业发展的战略性的薪酬体系。四薪酬体系的理论基础许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是总体薪酬的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬例如夜班工资生活成本加薪晋升加薪等绩效工资奖金和额外的福利。基础工资津贴绩效工资额外福利总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这工作的价值相致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识技能能力资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同工作或同组工作的不制为主，同时结合基于生活需要技能绩效工龄和市场的薪酬模式对于技术人员，主要依据员工的技能水平来确定薪酬标准，采用基于技能的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的模式对于营销人员，主要采用以生活型薪酬体系为基础，结合员工开拓市场的能力来确定薪酬标准的模式对于稀缺性人才比如高级资深专员顾问等，采用基于市场的薪酬模式为主，其他薪酬模式为辅的方式。工作分析工作分析是指对各种工作的性质任务责任相互关系以及任职人员的知识技能条件进行系统调查和研究分析，并进行科学系统的描述和规范化记录的过程。首先，配合企业的经营战略对现有的职位进行再设计，完善组织架构。二〇二年五月二十六日星期六其次，制定工作分析的实施计划，主要包括工作分析所欲收集的信息参与者信息采集的方法信息量化的方法等。工作分析参与者结合企业的实际情况，工作分析的参与人员由人资科各部门主管在职人员组成。工作分析信息采集的方法考虑到各信息采集方法的特点为了使增强采集的有效性降低采集的成本，决定对不同的岗位采用不同的信息采集方式。具体采集方法计划如表所示企业工作分析信息采集方法计划表问卷法面谈法观察法工作日志法关键事件法工作实践法线操作工管理人员业务人员技术人员工作分析信息量化的方法为了决定企业内部的薪酬水平和薪酬关系，必须对前面收集的信息进行量化处理。为了控制成本以及考虑到可操作性等问题，企业决定采用职务分析问卷法。工作分析的成果是编写出工作说明书，最终由人资科及各部门主管负责编写工作说明书。在编写的时候，都应以岗位的实际职责为依据，真实编写。对工作说明书的更新直紧跟公司发展的步伐，以三个月或半年为周期进行调整。岗位评价岗位评价是指通过些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值，是确保薪酬方案达成内部公平性的重要手段，它有两个目的是比较企业内部各工作的相对重要性，排列出岗位等级序列二是为进行薪酬调查建立统的岗位评估标准。岗位评价方法有排序法分类法，要素比较法和要素计点法。结合企业的战略和人力资源战略，为了反映出企业对优秀人才的需要，强调企业认为有价值的要素，决定采用要素计点法。步骤，选取合适的报酬要素，并加以定义。包括监督责任技能知识二〇二年五月二十六日星期六努力程度工作条件沟通决策。步骤二，确定不同报酬要素在岗位评价体系中所占的权重。步骤三，对每报酬要素的各种程度和水平加以界定。该表是要素工作条件的要素定义和等级定义的个例子。工作条件及其等级定义本因素测定的是工作环境对员工所造成的危害程度。级环境适宜，工作舒适四级环境差，噪音大二级环境良好，空气清新五级环境恶劣，噪音大，空气粉尘大三级环境般，人平均工作面积不到步骤四，给报酬要素及其内部各等级配点。企业岗位报酬要素及其权重点数分配详见表企业岗位报酬要素及其权重点数分配表要素权重等级及点数级二级三级四级五级监督责任技能知识努力程度工作条件沟通决策步骤五，运用这些报酬要素来评价每岗位。步骤六，将所有被评价岗位按点数高低排序，建立职位等级结构。企业职位等级结构如表所示二〇二年五月二十六日星期六企业职位等级表职级管理类技术类业务类职级总经理二职级副总总监高级资深工程师高级资深专员顾问项目经理三职级