同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是致的。年，麻省理工学院教授弗雷斯特发表了新型企业的能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。企业员工的工作生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。员工的素质和技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外部分内容简介的结局。企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。企业员工的工作生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识技术信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。这些都促进了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持致。从二十世纪年代到年代，许多管理学家提出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念组织体制经营模式激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨。年，行为科学家麦格雷戈发表了企业的人性面。麦格雷戈提出了理论个人目标和组织目标的融合，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之。年，行为科学家利克特在管理的新模式提出了支持性关系理论，领导者必须使每个成员确信该组织中的切交往与活动对他都是有支持性的。这样可以使他们建立并保持种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是致的。年，麻省理工学院教授弗雷斯特发表了新型企业的设计。提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。年奈斯比特和阿布尔丹出版了再造企业他认为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导教育和培养下属。集权式的管理方式让位于网络式工作群体式。此时，企业流程再造理论已见雏形。年，组织学家戴维斯在年的管理现在管理将来对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的发展具有重大贡献。年，圣吉博士出版了第五项修炼学习型组织艺术与务实。圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼自我超越改进心智模型建立共同远景团体学习和系统思考。进而形成种符合人性的有机的扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都是企业流程再造理论的重要组成部分。关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。企业流程再造的应用现状据最近的项调查显示，在欧美的多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有半企业正在着手考虑有关事项。著名的公司再造了信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要个经办员，流程平均需时个工作日，如果遇到些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有人，仅为原来的。柯达公司对新产品开发流程再造后，焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了，从原来的周降低到周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如汽车公司意大利的德国西门子公司的等等。亚洲国家的些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用主从架构进行组织结构再造倡导新的经营哲学全球品牌，结合地缘，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这思想，其中涌现了些像泰国的泰华农民银行台湾的永大机电工业公司等等成功之例。在国内联想用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部市场链制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有个上级，现在所有部门信息沟通出现滞后，由此导致过多的返工。对于新品开发，公司缺乏整体的新开发战略，开发的项目处于随机状态，从表面上来看开发部是依据销售部反应的些市场情况和用户反馈的信息，拟定开发项目计划。但实质这些信息是非常欠缺的。公司没有组织结构对应新产品的构思和创意，没有搜集和加工整理顾客新的需求和设想，也就不能推动新的需求和设想变成公司盈利产品。开发部依据销售部的开发建议书完成产品的整体设计，缺少对新产品的可行性研究。在销售部或开发部没有专门的人员对开发项目进行可行性研究。销售部门只是单纯的销售目前已有的产品，提出新产品新功能的设想和预案并没有明确地规定作为销售部门必须要完成的任务。产品的开发流程是单的顺序流程。在开发阶段，不能全面考虑和及时发现处理批量生产和工程设计阶段的潜在问题。在整体设计阶段，开发部门完成电路板设计和软件设计样品制造和试制。依据目前开发人员所具有的专业知识，开发人员可以胜任以上的工作，但是个新产品设计过程必须要完成以下过程产品设计产品试制产品测试批量生产对应批量生产的大批量测试新产品施工设计新产品现场施工方案确定，上述这个连续过程只依靠研发人员的能力是很难圆满完成的。由于在设计阶段没有生产部的人员参加，开发部门更多考虑的是如何完成产品的功能。产品的设计中存在不适应现有的生产技术的部分，这些设计缺陷只能等到批量生产阶段才能发现和更正，另外所采用的原材料元器件也只是考虑其性能，没有考虑他们的价格供货渠道供货时间。当生产部发现了问题，向开发部提出设计变更时，开发部才能发现问题更改设计，同时修改相关技术资料，这些过程都消耗了资源。同样，在新产品设计阶段没有工程部的人员参加，开发部也没有共享工程部所积累的工程施工的经验和基本原则，产品设计中不适应工程施工的部分也是在工程设计实施阶段暴露和纠正的，延迟了新产品的推出。由于没有整体的开发战略导致企业中存在大量的不合理现象。开发的新产品在开发的阶段，市场发生变化，已经没有这种待开发的产品需求，继续开发没有意义开发的周期过长，导致产品开发完成时，市场上已出现更先进的替代品，新产品很难进行销售盲目的跟随竞争对手，别人有的自己也要有，但真正把产品开发出来，却不能形成生产和销售规模，导致没有净利润有关部门的负责人的更换，导致进行的项目随时都有被搁浅的可能，甚至不了了之即便新产品开发出来，不能进行批量生产，公司很难得到最大的利润甚至新品开发出来，项目就停下来，没有任何部门解释停下来的原因，也没有任何部门想知道项目停下来的理由没有任何部门和任何人对失败的项目承担责任，总结失败的教训，引以为戒每个相关部门都会认为项目失败的根本原因与自己的部门无关。再造新产品开发流程根据以上的分析，公司首先在企业内部建立新产品委员会，该委员会由企业最高管理层以及各主要职能部门的代表组成，是新产品开发的参谋和管理组织。汇集各部门的想法和意见，强化信息沟通，使决策更加民主化和科学化。新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略，配置新产品开发所需的企业内外部资源，新产品开发项目的评价及选择等。公司认识到新产品的开发关系到企业发展的前途和命运，要有组织有领导的进行。新产品开发战略是企业在市场条件下，根据企业环境和具有的资源，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业新产品开发目标达成目标的途径和手段的总体谋划。新产品开发战略是企业新产品开发思想的集中体现，是系列战略决策的结果，同时又是制定企业新产品开发规划和计划的基础。新产品开发战略为企业的开发活动划定界线，限定方向，限制企业把资源投向不适合本企业参与的开发方向，以及发展潜力小的机会。另方面鼓励企业开拓那些对本企