部分内容简介三小结三本文的研究方法文献分析法二定性研究法三归纳法四本文研究内容思路及框架研究内容二研究思路和框架第二章本文涉及的相关理论渠道冲突理论渠道冲突的基本概念二渠道冲突的发展过程三渠道冲突的类型四渠道冲突产生的原因二渠道冲突管理理论渠道冲突管理的含义二渠道冲突管理的过程第三章公司分销渠道冲突现状与原因分析电梯行业概况行业基本情况二行业竞争格局二公司产品分销现状及其模式公司简介二公司主要产品概况三公司的主要竞争对手区域的经销商增加任务。这样来，他们为完成任务，只好向其他区域销售。造成其他分公司和经销商的投诉不断。这些冲突归根到底是由于所电梯公司分销渠道冲突及解决对策研究第三章公司分销渠道冲突现状与原因分析订的销售目标不科学引起的。年终奖励等激励措施制订不当为激励经销商的销售热情，提高销售量，公司对经销商实行年终增长折扣奖励的返利措施。通常，公司与分销商在签订年度目标时，往往以完成多少销售量，奖励多少百分比来激励分销商。超额越多，年终奖就越高。这种激励措施导致那些只关心年终奖的经销商，为了获取这个超额奖励，当本地市场无法消化时，就产生了不择手段的越区销售的行为。另外经销商享受的折扣率高低完全取决于经销商销量的多少，与价格无关。经销商为取得高的经销折扣率，不惜向其它地区低价倾销。客户经理职业道德低下客户经理的收入与销售业绩挂钩。所以，公司的客户经理有时为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，鼓动分销商违规操作，向其他地区发货有的客户经理嫉妒其他人的奖金比他高，擅自活动，让经销商向这些地区销售，以达到破坏该地区正常的销售秩序。还有的客户经理已经决定跳槽了，在临走时与分销商达成默契，以种种理由求得生产商的支持，然后向其他地区低价抛售。类似这些职业道德低下，行为不正的做法所引发的窜货现象在公司相当典型，危害也非常大。价差诱惑公司对些产品和些区域实行了特殊价格政策。本想通过该价格政策扩大该产品的销量或者占领区域的市场。但些经销商根据公司的政策，次性订购这些产品达到定的量，就会享受特殊价格。当提货后，再以低价卖到其它市场，扰乱了市场的价格体系。还有些经销商因为处于该区域市场，享受该市场的经销政策。他们经常将本该在该区域销售的产品卖到其它的区域市场，使公司的目的落空，损害公司的价格体系。公司的制度的不完善和缺失公司处于从传统模式向现代模式的转变过程中，对渠道冲突管理还主要靠经验。对些经销商在产品中掺假的行为该如何处理，在公司的制度中没有明确的说法。再加上取证的艰难，使公司对这种恶劣的窜货现象常常束手无策。定程度上默许串货的存在对些市场，如新疆市场，经销商每年都不能完成目标，而我们的竞争对手第三章公司分销渠道冲突现状与原因分析电梯公司分销渠道冲突及解决对策研究却销售很好。这个经销商是公司培养多年才打到如今的规模，更换经销商成本太大。不换经销商销售又不好。公司处于两难境地。对这个地区的窜货，公司不但很少采取行动来制止串货，而且事实上对它们持肯定的倾向,公司在公开声明反对串货的同时，也许从盈利角度看容忍串货能使它获益更多。在这种情况下，串货能使公司服务于两个细分市场，尽管看起来似乎只有个。个细分市场是十分在乎购物体验包括产品陈列气氛销售帮助销售者声誉之类而不太在意价格。另个则相反，只要能获得低价，可以在任何地方以任何方式从任何人那里购买。价格敏感型细分市场是公司出于利润目的而瞄准的目标市场。串货可以使公司在保持更高档的形象的同时，秘密地服务于价格敏感型细分市场。简而言之，串货是渠道冲突的个主要原因，部分是因为无论上游还是下游渠道成员对它们都有双重的看法。公司在公共场合对它们大叹苦经，但在私下里却对它们鼓励。下游渠道成员抗议不公平竞争，即使它们自己也常常是串货产品的源头。虽然渠道成员的确想中止串货，许多通过非授权销售商的经济动机也意味着产品价格的地区差别，必然会引起定程度的串货行为。强制行为并不容易而且需要成本。灰色市场成为渠道冲突的经常性原因点也不奇怪。虽然串货有时是功能性的，但绝大部分情况下是有害的。公司还是要尽力防止串货行为大面积的发生。二分工混乱和目标不致导致垂直渠道冲突分工混乱从公司渠道结构可以看出，公司的各个渠道成员的角色分工混乱是其渠道冲突的重要根源。公司自建的销售分公司既承担管理该区域内经销商的职责，又经常承担直接向终端用户供货的角色。又比如，些特约经销商既可以从公司总部直接，又可以在所在区域的销售分公司购买。这就导致了公司总部经销商和最终客户两两之间的冲突。财务目标不致公司作为工业品生产性企业，与经销商之间发生冲突主要是价格和折扣的原因。公司关注产品的市场覆盖率和销量，为提高产品的市场竞争力，公司不希望经销商销售的价格过高，而经销商则希望利润最大化，尽力高价销售，从中赚取更高的利润。即使公司给出了经销商销售的建议价，经销商也会要求公司提高折电梯公司分销渠道冲突及解决对策研究第三章公司分销渠道冲突现状与原因分析扣率，满足其利润的要求。公司与经销商之间的冲突便由此产生。另外，些特约经销商和般经销商之间由于价格和折扣的原因也会产生冲突。般经销商常要求特约经销商增大折扣率，而特约经销商苦于自身开拓市场的能力不足，又只能提高折扣率。特约经销商与般经销商之间的博弈从未间断，冲突常会发生。应承担收款风险分摊不致在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业资金的压力而分销商则希望尽量延迟付款，最好得到下级分销商回款后再付款，以便使自己承担的风险最低。公司采用的是给特约经销商定的赊销限额，要求三个月将货款结清。对赊销限额的确立是根据特约经销商的年销售额信用经销产品的类别等。而特约经销商又以同样的方式将货物转让给般经销商，以此类推，构成个很长的回款链条，使货款很难及时付清。而且旦链条中的环节出现问题，都会把风险转嫁给公司，从而使企业蒙受损失。针对这种情况，企业将特约经销商的赊销额控制的很小，特约经销商对此常常抱有怨言，厂商之间的冲突由此产生。即使这样，有些经销商还会拖欠公司货款，公司对经销商也有怨言，冲突也在所难免。经销商对些终端客户给予赊销，而自身从厂家得到的赊销额很小，造成资金压力大。旦客户欠款金额超出经销商的承受能力，经销商就会向客户催款，双方发生冲突。服务期望值不致公司的产品是专业性很强的特种产品。在产品的安装维保和使用上，需要专业的指导。随着产品的销售覆盖区域越来越大，但公司的技术支持人员数量有限，而全国各地需要技术支持的经销商又较多，所以公司不能很好的满足他们的部分要求。