理法度反馈绩效评估绍兴联通绩效管理体系存在的主要问题绍兴联通概况公司组织架构公司人力资源现状及主要存在问题公司市场业务情况绩效管理体系的变化历史绩效管理体系存在的主要问题绩效管理认识上的误区体制和机制绩效目标设定方面的问题绩效跟踪辅导方面的问题绩效评价方面的问题绩效评价结果应用方面的问题缺乏沟通，员工对绩效管理缺乏认同感通信运通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究，部分内容简介通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究摘要绪论研究背景研究意义研究方法研究思路论文内容框架文献综述绩效管理的相关理论绩效及绩效管理相关激励理论绩效管理的常用分析方法关键业绩指标平衡计分卡目标管理法度反馈绩效评估绍兴联通绩效管理体系存在的主要问题绍兴联通概况公司组织架构公司人力资源现状及主要存在问题公司市场业务情况绩效管理体系的变化历史绩效管理体系存在的主要问题绩效管理认识上的误区体制和机制绩效目标设定方面的问题绩效跟踪辅导方面的问题绩效评价方面的问题绩效评价结果应用方面的问题缺乏沟通，员工对绩效管理缺乏认同感通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究绩效管理体系的构建及实施基本构建思路绩效管理体系的构建绩效管理体系构建说明企业经营管理体系的提出战略人力资源管理体系的设定绩效管理体系的具体实施绩效管理与员工招聘选择绩效管理与员工培训绩效管理与员工使用绩效管理与员工留用电子绩效考核体系的建立和应用概述作业流程员工绩效计划路线部门指标路线绩效奖金结算路线模块功能主要应用公式中有效性探索的几个关键问题员工基础资料的完善分层分级考核和多对点考核体系的确立个人和部门的不同层级的关联个人绩效奖励系数与可分配绩效额度的配套绩效考核评价体系的成效预期重视与员工间的沟通的跟踪辅导考评与员工的综合评价结论应用和持续改进本文主要研究结论结论应用对企业经营的促进作用本文研究结论的创新和不足之处对后续研究的启示参考文献附录通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究附件中国联通绍兴分公司非管理系列员工附件中国联通绍兴分公司中层干部附件中国联通有限公司绍兴分公司致谢政府相关部门相对于国有企业而言对公司提出的要求，也可能是公司自身依据发展的要求而制定的目标，另外，公司业务组合优化和公司财务结构都会不同程度地影响公司年度绩效目标的制定。二建立全面绩效目标体系部门，部门二级指标的确定，根据公司的战略目标，各部门相应分担其职责，将公司级指标分解至各个部门，通过上下级沟通确定各部门的二级。进步划小绩效单元，能让公司更多的人来分担公司的经营目标，更加体现绩效考核的公正性。三细化员工绩效目标设定工作员工个人绩效承诺，员工绩效计划的制定由公司部门绩效计划具体分解而成，根据员工职位说明书对岗位职责的描述，由考核者与被考核者在互相沟通的基础上共同制定。员工绩效计划的构成包括被考核者关键职责关键绩效指标权重分配和能力发展计划等主要内容。四绍兴联通绩效树制定方框图如下市本级各部门县市分公司绍兴分公司总体经营目标业务部门支撑部门职能部门区域中心营业中心客服中心发展中心后勤中心二级中心二级中心各县市分公司对应相关中心图绍兴联通绩效树制定方框图根据上图公司制订了严格和细致的绩效考核实施意见详见附件绍兴分公司绩效考核办法。绩效评价考核和结果运用考核与激励不仅是人力资源管理的重要环节，也是与体制相适应的机制改革的重要手段。但简单机械的考核，不仅调动不了积极性，操作不当反而可能抑制通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究积极性。实施有效的考核与激励，可以引导部门员工的工作方向，还可以实现资源的良性配置。第，完善综合评价体系，进步加强骨干队伍建设从持续可发展的角度建立正确的员工队伍评价体系，真正形成员工重能力干部重业绩领导重团队的综企业文化氛围。第二，建立系列绩效考核制度如团队风险金考核制度平衡交叉记分考核制度绩效考核通报制度等系列绩效考核制度，使考核指标进步明确量化。对县市经营单位区域中心负责人实行风险抵押竞聘上岗，将年薪明码标价确定分层基数确定责任，基数上下浮动重责任重效能重业绩做到激励与责任效能业绩挂钩三者结合，使绩效考核明显向线倾斜。第三，构建了由部门年度绩效考核和月度绩核考核个人年度绩效考核和月度绩效考核四个方面组成的三维绩效管理体系，使部门个人的绩效考核更趋完善。详见图图部门绩效考核图年度考核月度考核县市公司经营部考核办法市场类支撑类职能管理部门考核办法县市公司经营部考核办法月度关键绩效指标重点工作考核月度关键绩效指标内部服务满意度市场类支撑类职能管理部门考核办法年度关键绩效指标加减分指标内控管理荣誉奖励内部服务满意度加减分指标年度关键绩效指标荣誉奖励内控管理部门考核通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究图非量化岗位考核体系图量化岗位考核体系营业客户经理渠道管理等岗位第四，构建了由部门经营单位和公司之间的三维绩效管理，使各经营单位均牢牢围绕公司经营绩效开展各项工作通过透明的绩效管理代替了人管人现象扭转了粗放管理拍脑袋管理现象各部门和全体员工目标致，形成良好的绩效文化。图公司三维绩效管理模式公司经营绩效支撑部门市场部门职能部门经营部县市分公司年度考核月度考核个人年度关键绩效指标和工作目标个人年度绩效计划书员工考核月度工作目标个人月度绩效计划书年度考核月度考核各岗位量化考核办法员工考核各月量化考核成绩平均通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究第五，建立绩效考核分配体系员工绩效考核按照部门考核结果实施，经营单元及市分业务部门的考核加权，技术支撑部门的考核加权，职能管理部门的考核加权。市分部门负责人部门考核总经理考核业务分管领导县市经营单位负责人部门考核总经理考核业务分管领导区域中心负责人部门考核业务分管领导部门经理考核业务部门区域中心负责人部门考核业务分管领导部门经理考核业务部门。第六，健全经济责任月度考核制度，实现部门绩效考核年考核办法经过经营实践检验，不断得以完善，重点突出网交叉考核有效发展率考核存量维系考核区域中心单体考核县市经营单元领导人考核。该体系更为突出了专业化经营考核，质与量的考核特点。市分职能部门侧重对合作服务意识与过程管理的控制支撑类部门侧重对支撑响应能力用户网络感受满意度的控制生产经营单位侧重对过程绩效指标的控制。具体见各部门区域中心考核体系。详见区域中心月度考核表，考核流程见下图。图绩效考评流程图绩效体系推行后取得的经营成果巩固阶段绩效体系建设确保了经营目标的实现。截止年月，在市场环境低迷，全省普遍出现负增长的情况下，绍兴公司取得了同比增长，取得了历史新高。根据绩效体系推选后取得的经营成果，本公司进步加强了绩效管理，并坚持与战略人力资源管理的选训用留密切结合。绩效管理与员工招聘选择通过绩效考核后，其结果应用对公司用人提出了更高的要求，即要满足人岗匹配，更要满足能岗匹配。为此，绩效管理必须与员工的招聘选择有机结合。选人机制的建立对于人员的选用，企业通过能力素质模型的建立人员甄选基本条件及基本市级以上优秀人才绩效初评结果人力资源部公司领导经营单位结果公布修改意见反馈报批市分部门会议通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究流程的确立县市经营机构人力资源的基本配置等几方面来进行具体操作，尽量做到把合适的人放在合适的岗位这个要求。从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革建立高绩效文化的有效推进器有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距建立了套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔培养激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展建立了能力发展阶梯便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效了解并实践与企业经营战略相致的人力资源管理体系。因此绍兴联通将员工分成五类，即客服类营业类渠道类支撑类管理类，对此五类人员制定具体的素质模型，辅之以相应的选聘机制技能培训绩效考评，建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系，为人力资源管理的各项职能提供基础和依据，从而解决职位与人之间的动态匹配关系，并最终培养出企业的核心竞争力。企业用工素质模型用工分类素质模型技术类学习钻研能力思维能力责任感服务意识关注秩序渠道类客户服务导向吃苦耐劳精神攻关能力沟通意识服务意识营业类形象礼仪亲和力学习沟通攻关能力应变能力服务类客户服务导向人际沟通学习能力坚韧性技巧礼仪管理类责任性协调能力团队协作业务能力应变能力员工素质模型的确定，使得公司在选拔人才上，从以往凭经验领导意见，到现在凭科学方法，对准确地选聘人才提供了科学依据在培训上，通过对照胜任特征，发现工作人员素质方面的欠缺或表现出的些优秀特征，据此实施培训，使培训更有针对性。在职业指导上，把相应素质的人员安排到与胜任特征相适应的岗位上，达到人岗匹配，可以帮助员工进行职业生涯指导规划。人员甄选基本条件的建立人员的甄选基于两个基本条件，是能满足专业的需求，即满足岗位需求，二是满足个人价值观的需求，即个人需求，在此基础上，能融合企业的文化和核心价值观，且重合部分越多者，则其在公司发展的空间就越大。通信运营商本地网分公司绩效管理体系构建的研究人员甄选流程的建立人力资源规划用人需求需求审核发布招聘启示基本素质审核笔试面试评估初选录用此次公司甄选流程