部门结合理念建立了行之有效的营销模式，商客公客的各项推进工作有序开展前端部门客户群体划分标准换端口缆线端口传输端口数据端口动力平均网络资源利用率年年亿元年年固定资产投资比去年下降投资收入比严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资效益随着大客户流程的推进，“以点带面”使前端各销售渠道市场责任大客户部商业客户部公众客户部号直接销售大客户热线网上营业厅客户群体业务收入归口考核保证该业务管控部门的权威性公司考核委员会网络中心内部考核网络管理调度部内部考核各二级部门内部考核问题新组织架构解决方案结论原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起管控实施配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口以保证项目顺利实施营销服务中心资源调配建设部市场需求情况资源状况，建设成本前后端接口•新增需求的业务种类数量地点时间以及客户要求•客户数业务量以及收入增长的对市场的响应速度个郊县局组织架构调整前组织架构调整后组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量，同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体成本费用得到更为有效的控制年月成本费用比年同期下降折旧费修理费业务费管理费工资福利财务费单位分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长亿亿年至月年至月其他网间结算数据业务长途业务本地网月月月月月月本地网长途业务数据业务网间结算本地网长途业务数据业务网间结算电话卡及其他业务电话卡及其他业务年月收入结构年月收入结构数据业务发展较快年月收入累计比年同期增年月收入各月变化情况单位万元年年,年至月年至月在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制年月成本费用比年同期下降折旧费修理费业务费管理他业务年月收入结构年月收入结构数据业务发展较快年月收入累计比年同期增年月收入各月变化情况单位万元年年,年至月年至月在收入稳步增长的同时,公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长亿亿年至月年至月其他网间结算数据业务长途业务本地网月月月月月月。分流程序号分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长亿亿年至月年至月其他网间结算数据业务长途业务本地网月月月月月月本地网长途业务数据业务网间结算本地网长途业务数据业务网间结算电话卡及其他业务电话卡及其他业务年月收入结构年月收入结构数据业务发展较快年月收入累计比年同期增年月收入各月变化情况单位万元年年,年至月年至月在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制年月成本费用比年同期下降折旧费修理费业务费管理费工资福利财务费单位万元年至月年至月年底年月年底预计交换端口缆线端口传输端口数据端口动力平均网络资源利用率年年亿元年年固定资产投资比去年下降投资收入比严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资效益随着大客户流程的推进，“以点带面”使前端各部门结合理念建立了行之有效的营销模式，商客公客的各项推进工作有序开展前端部门客户群体划分标准主要客户数量归口管理业务大客户部月运营商消费为元以上的客户网络元素数据等小交专网商业客户部月运营商消费额为元以下的乙类客户和个体高端客户多媒体业务和宽带业务公众客户部其余客户增值业务和前端客户部门客户群体定义客户数量负责归口管理业务前端部门销售渠道市场责任大客户部商业客户部公众客户部号直接销售大客户热线网上营业厅客户群体业务收入归口业务收入防止客户流失高端客户直接销售信函关怀商业客户热线网上营业厅受理代理商综合业务渠道开发客户群体业务收入归口业务收入防止客户流失客户群体业务收入归口业务收入和新市场发展防止新建小区大楼的流失前端客户部门销售渠道的建立市场责任详见前端业务归口管理办法前端市场预测流程说明前端营销渠道管理办法收入划分原则和方法等文件例随着大客商客公客营销模式的建立积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统世界杯有奖竞开心热线昆明旅游节热线电话收发邮件便民热线引导用户电话消费挖掘电话消费市场发展电话销售模式，探索低成本的营销方法柜台服务向电话服务转变电话营销变被动为主动营销建立完善的电话营业模式完善新业务障碍受理系统建立用户回访制度完善用户满意度调查机制按时限严格执行服务质量标准完善新业务障碍受理系统建立运营商业务资料库月月月月月年年业务明显增长以客户服务部作为电话销售中心随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更好的响应了市场取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上级考核机构通过业绩和薪酬考核保证该业务管控部门的权威性公司考核委员会网络中心内部考核网络管理调度部内部考核各二级部门内部考核问题新组织架构解决方案结论原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起管控实施配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口以保证项目顺利实施营销服务中心资源调配建设部市场需求情况资源状况，建设成本前后端接口•新增需求的业务种类数量地点时间以及客户要求•客户数业务量以及收入增长的对市场的响应速度个郊县局组织架构调整前组织架构调整后组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量，同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体综合素质水平得到提高营销中心网络中心控制支撑合同制员工含聘用工合同制员工含聘用工人人人人人员结构营销中心人员学历对比图项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题组织架构调整业绩考核和激励奖惩机制大客户获取和保留流程网络资源调配流程滚动性投资流程支撑业绩考核和激励奖惩机制流程按计划顺利实施，薪酬结构得到优化，薪酬直接与绩效考核结果挂钩实施第阶段进程年月日月日实施效果评估阶段进程月日月日实施第二阶段进程月日月日工作重点组织架构流程分解落实到了班组和关键岗位，签定班组长及关键岗位业绩合同份，使指标成为指导部门和员工工作方向的标杆前后端及职能部门所占工资比例趋于合理，为人员比例为浮动工资比例显著加大启动对业绩合同的月季半年度的滚动性考核，业绩考核暂行办法不断完善，人力资源管理体系的设计工作进展顺利，在省公司和人民大学联合项目组的直接组织下开展岗位评价，为下步建立新的薪酬体系奠定坚实的基础，达到了验收评估要求层层分解并加以落实薪酬与绩效直接挂钩薪酬结构得到了优化指标分解到班组和关键岗位，通过签定个级部门的业绩合同，保证了总经理业绩指标的有效传递启动新的业绩考核暂行办法，按照正态分布差距拉开原则，保证薪酬与部门业绩考核结果直接挂钩，部门内薪酬分配按业绩优先原则拉开差距进行分配前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为人员比例为指标分解到各个部门，签定了个重要岗位的业绩合同拟定绩效考核暂行办法，薪酬与业绩考核挂钩，前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为人员比例为实现指标体系的转换,并进步将指标分解到具体岗位职位分公司总经理营销中心总经理网络中心总经理大客户部主任人力资源部主任举例原有考核指标新的考核指标考核全局业务收入收支差额全局业务发展用户满意率机关工作综合满意评价等项考核指标业务收入发展量服务满意率大客户流失率业务流失率首问负责制客户关系管理防火安全综合管理等项考核指标全局业务收入收支差额全局业务发展工资分配管理准确及时率绩效考核分配管理准确及时率各类保险台帐准确及时率等项考核指标业务收入净营运资产贡献率现金流市场占有率网络资源利用率客户满意度等个考核指标考核全局业务收入收支差额全局业务发展用户满意率机关工作综合满意评价等项考核指标考核全局业务收入收支差额全局业务发展用户满意率机关工作综合满意评价等项考核指标业务收入净营运资产贡献率现金流市场占有率网络资源利用率客户满意度等个考核指标业务收入净营运资产贡献率现金流市场占有率网络资源利用率客户满意度等个考核指标业务收入净营运资产贡献率现金流市场占有率网络资源利用率客户满意度等个考核指标业务收入净营运资产贡献率现金流市场占有率网络资源利用率客户满意度等个考核指标营销中心网络中心控制支撑单位现状人员比例与工资结构关系得到了进步优化，奖惩机制调整加大了浮动工资的比例人员比例工资比例人员比例工资比例前端后端职能前端后端职能浮动工资固定工资各部门工资比例薪酬分配向业绩优异的部门倾斜,按照责任和贡献大小,拉开了部门间浮动工资的分配差距新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距考核要素得分业务收入权重收入完成率收入完成完成月收入完成月收入完成月收入完成月收入预发绩效工资部门大客户部外部设施管理部人元月人月人元月人元月人元月人完成月收入元月人元月人外部设施管理部曲线大客户部曲线收入完成率月绩效工资与业绩合同联系紧密业绩评估客观公正分配更加透明化合理化效绩优先兼顾公平部门收入风险与效益成正比按业绩优先拉开部门及员工之间的差距最优秀的员工可获得的绩效工资,业绩只为合格的员工则只可得的绩效工资绩效占部门比例合计平均绩效工资员工比例员工人数优中合格中合格优绩效工资分配在员工之间基本实现了正态分布大客户部六月份绩效工资分配月度绩效工资举例项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题组织架构调整业绩考核和激励奖惩机制大客户获取和保留流程网络资源调配流程滚动性投资流程支撑昆明本地网试点项目实施情况汇报二二年二月二十五日项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题昆明运营商启动项目实施前的基本情况昆明本地网所辖范围为区市县，其中主城区含四个区。主城区含个市话分局，业务收入占总收入的，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差在年年度，昆明本地网完成业务收入亿，交换机容量达到万，用户数量万，交换设备利用率达到主缆利用率达到年完成了本地网的集中计费改造，年月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营维护建设两条线管理在年年底按集团公司要求实施了主辅主副分离，留在主业的人员有多人，到辅业网普的人员有多人。其中配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在年月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营寻呼移动剥离主辅分营后，职工对改革的承受能力观念和意识有所增