点体现在以下几个方面 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面计划辅导评价报酬。 绩效管理中的计划 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 结果目标指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目 标部门的目标市场需求目标以及员工个人目标等。 行为目标指怎样做 确定个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标原则是指 具体的反映阶段的比较详细的目标 可衡量的量化的 可达到的可以实现的 相关的与公司部门目标岗位职责的致性相关性 以时间为基础的阶段时间内致性支持性 所需信息组织结构图部门职责业务流程工作内容企业战略业务流程 及经营计划职位工作职责描述企业战略业务流程与经营计划职位工作职 责描述企业战略业务流程及工作计划职位工作职责描述企业战略业务 流程及经营计划职位工作职责描述 参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与 上下级员工共同参与人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构部门设置业务流程职位工作职责的确定是 制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前 提。 第二部分关键绩效指标体系建立 关键绩效指标基本概念 关键绩效指标是的英文简写，是管理中 计划执行评价中评价不可分割的部分，反映个体组织关键业绩 贡献的评价依据和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准是绩效指标，不是能力或态度指标是关键绩效指标，不是般所指 的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量 内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为 自身的主要职责如果与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方 向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目标 的进步细化和发展。公司战略目标是长期的指导性的概括性的，而各职 位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因 素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司 战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可 控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下， 两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指 标。 三是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作 用的工作进行衡量。 四是组织上下认同的 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过 程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战 略目标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行其 次，为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层 各类人员努力方向的致性第三，为绩效管理提供了透明客观可衡 量的基础第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面第五，通过定期计算和回顾执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看有助于 根据组织的发展规划目标计划来确定部门个人的业绩指标 监测与业绩目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门个人。 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司部门乃至职位确定了明晰的体系后，可以 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 对于管理者而言，阶段性地对部门个人的输出进行评价和控制，可 绩效管理操作手册 目录 第部分绩效管理综述 绩效管理 二绩效管理过程 三绩效管理适用对象 四绩效指标的主要形式与内容 五建立绩效管理系统的条件 第二部分关键绩效指标体系建立 关键绩效指标含义 二关键绩效指标设计基本方法 三关键绩效指标体系建立流程 四在实际工作中的应用 第三部分工作目标设定 工作目标设定的含义 二工作目标的设计 第四部分绩效计划 绩效计划的含义 二经营业绩计划的制定 三员工绩效计划的制定 第五部分绩效辅导 工作中的辅导 二中期回顾 第六部分绩效评估与绩效应用 绩效评估 二绩效结果应用 三绩效计划修订 第部分绩效管理综述 绩效管理 绩效是指具有定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在 达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩 效水平。绩效管理首先要解决几个问题就目标及如何达到目标需要达成 共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导和员工能力 的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括如何确定有效的目 标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标 发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标 业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的绩效不太样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是种结果，即做了什么其次是过程，即 是用什么样的行为做的第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理 的个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现 业绩的改进，所采用的手段为循环 图绩效管理的循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进