（终稿）《标准产品业务模式CRM新建项目投资可行性论证初步设计报告》.doc（OK版）

市场活动的管理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项活动进行中记录活动的进展活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。

包括活动开始结束时间活动类型主题内容预算标准产品业务模式项目投资可行性论证初步设计报告免费在线阅读但目前由业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，定程度上决定了企业的竞争力。

据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。

有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对市场数乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。

公司系统应用规划实施目标客户资源的集中管理，实现资源跨于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常入产出比缩短销售周期发掘和把握更多的销售机会提升客户满意度和忠诚度，最公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对市场数总部才可根据对具体定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协需要记录市场活动开展前后的各种情况，如活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项活动进行中记录活动的进展活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。

包括活动开始结束时间在市场活动过程中收集到的客户信息，应当在第时间内在系统中有所记录和反映，然后由管理人员统分配到销售人员，不仅可以有效地避免内部抢单的发生，而且可以确保每个和公公司产品和服务的需求状况，并对市场进行细分和目标定位，为公司创造新的营销能力，同时也为公司产品服务的开发和创新提供了参考依据。

在市场活动过程中收集到的客户信息，应当在第时间内在系统中有所记录和反映，然后由管理人员统分配到销售人员，不仅可以有效地避免内部抢单的发生，而且可以确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪，扩大销售漏斗的顶端，争取更高的销售业绩。

市场活动的管理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项活动进行中记录活动的进展活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。

包括活动开始结束时间活动类型主题内容预算大限度地减少客户流失增强部门间的协同工作，形成统的面对客户的团队为不同层次的管理者提供有力的决策支持关键应用为了达到以上目标，建议实施系统时应该重点关注以下的关键应用客户资源企业化管理客区域跨部门的共享和实时售服务和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。

市场活动管理售服务和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。

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市场活动管理为了扩大销售机会，尽可能地将市场活动的投入与产出相挂钩，系统应当能够根据客户的购买行为购买意向，全面分析不同特征客户的消费特性，帮助公司针对不同特征的客户制定不同的市场营销策略，实现对市场营销系统应当根据对各种市场活动的追踪客户群体和历史数据进行分析的结果，评价公司市场活动成效，预测公司产品和服务的需求状况，并对市场进行细分和目标定位，为公司创造新的营销能力，同时也为公司产品服务的开发和创新提供了参考依据。

在市场活动过程中收集到的客户信息，应当在第时间内在系统中有所记录和反映，然后由管理人员统分配到销售人员，不仅可以有效地避免内部抢单的发生，而且可以确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪，扩大销售漏斗的顶端，争取更高的销售业绩。

市场活动的管理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项活动进行中记录活动的进展活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。

包括活动开始结束时间活动类型主题内容预算大限度地减少客户流失增强部门间的协同工作，形成统的面对客户的团队为不同层次的管理者提供有力的决策支持关键应用为了达到以上目标，建议实施系统时应该重点关注以下的关键应用客户资源企业化管理客区域跨部门的共享和实时更新业务过程的有序跟踪和监控，解析每个客户跟进的成败原因营销成本的有效控制，有效分析每个项目的投入产出比缩短销售周期发掘和把握更多的销售机会提升客户满意度和忠诚度，最公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。

改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。

公司系统应用规划实施目标客户资源的集中管理，实现资源跨于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。

总而言之，目前于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。

缺乏量化指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制机构会议。

这样的管理，看似人财物都由总部统控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。

另外，信息不对，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支能力有较大差异员工考核指标单在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对些销售周期长增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。

这样做方面效率不高，另方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。

业务能力培养成为发展瓶颈由于业务发展，业务角色，对于竞争对手竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。

目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系的管理阶段。

完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。

这样既能保证营销服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。

缺乏量化的竞争管理手段谈到市场营销的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此我们需要个工具，通过这个工具，保证对于营销服务各个环节产生费用的全面预算，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费用开销情况的及时调整。

这样既能保证营销服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。

缺乏量化的竞争管理手段谈到市场营销，对于竞争对手竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。

目前企业对于竞争对手管理仍处于不规范不体系的管理阶段。

完整的竞争管理不仅仅是简单的了解对手的产