1、收入关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续增加来自出口产品的销售收入代收入新药销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续增加来自出口产品的销售收入代收入新药销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续增加来自出口产品的销售收入代理销售收入代理新药销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标般指标销售部销售部市场部销售部市场部销售部市场部销售部销售部销售部销售部市场部销售部市场部公司销售部市场部研发中心公司销售部销售部市场部外贸部内部机密关键绩效指标财务指标关键成功因素关键成功。

2、效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要同时具同业竞争力可度量的绩效指标可以量化的方式计算整合的每个指标都明确的定义与评估目的可沟通的能够很容易地对内部外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的无论是个人或是组织都受到关键绩”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的能与过去的绩效表现连结，有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系“顾眼前“和划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素门角。

3、工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规收入新药销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销。

4、繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标主要流程岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩年月神威药业绩效考核体系说明与设计指导报告毕马威.文档免费在线阅读标的制定原则绩。

5、管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率销售环节各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率节省率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率销售环节各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率主要负责部门财务方面的关键成，月日后第。

6、因素关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率节省率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率销售环节各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率主要负责部门财务方面的关键成，月日后第个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整。

7、与职能关键绩效指标实施计划内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管效指标的引导，努力致地为目标效力可定期收集结果可依规范的周期收集并统计进度绩效指财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织绩的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩。

8、绩效考核目标设定的作用内部机密目录绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标实施计划内部机密行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管效指标的引导，努力致地为目标效力可定期收集结果可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标起着至关重要同时具同业竞争力可度量的绩效指标可以量化的方式计算整合的每个指标都明确的定义与评估目的可沟通的能够很容易地对内部外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的无论是个人或是组织都受到关键绩”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞。

9、考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系指标绩效考核系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•应该简明，与策略相关，以及能够度量专注於目标的与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的能与过去的司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从略目标主要流程岗位职责等的更改及时调整修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效。

10、岗位职责调整绩效考核体系设计调整•绩效考核体系调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计调整•战略规划•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目•组织绩效考核结果•人力资源部•组织的绩效考核定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人力资源部•人员的绩效考核能够为理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理•组织绩效考核方法及指标•组织。

11、性的能与过去的绩效表现连结，有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系“顾眼前“和划完成培训计划，如期完成财务报表等关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标示例内部机密并非所务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值如企业盈利股市表現等提升对股东的附加值如生产单位与销售公司的财务指标市场占有率后向指标完成率如运行营销成本等指标先行指标完成率如，依计定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键成功因素指标关键。

12、改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以年为个周期委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整依据公司战年度调整，从而反映业务发展的需要时间月日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标主要流程岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程内部机密通过绩效考核体系设计调整流程对体系指标权重等进行标制定调整•公司关键流程。

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