1、于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围个职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构中高层的类矩阵层级示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准生产生产计划工艺设备管理制造质量管理质量体系质量控制测试验证营销销售市场管理销售客户服务供应链采购物流仓储职位分二三四五六支持职能战略运营战略企划资本运作财务会计预算管理财务管理融资资金结算人力资源招聘选拔培训发展。
2、的绩效理念与体系差异化的薪酬激的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员类专业人员任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者例练习职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划区分职类划分四类职位义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能•该部门是核心流程的部分，如研发营销销售生在耐克公司，就不存在生产部门•主要支持职能‐该部门是并不是核心流程的部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩管理协调指导等财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能职群两类部门的定是核心流司的利润销售收入市场份额客户满意度等负责•对于核心流程外包的公司，则不尽然。职种的变化将对公司业绩的变化产生直接重大的影响‐般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如靠资本运作。
3、经验教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识技能经验教育职位七因素知识技能经验教任职要求职位名称制定职位说明书的依据公司战略组织结构设臵职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识技能经验教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识技能经验教育职位七因素知识技能经验教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事美的集团职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司年月前言研讨会的目的沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统的语言和认识针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作培训未来的培训者明确各自角色和计划前言我们在做什么组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限。
4、动表率发挥员工特长提供发展与成长机会，创造良性绩效循环建设专业发展与通才发展的多重职业通道强化人才投资理念，建立上下互动管理加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实建的举措致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！愿景战略成功要素多元和尊重人的企业文化强化企业发展阶段的新文化倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感再造新的领导能力，并成为文化推人力资本管理功能理清人资策略第期项目第二期项目第三期项目实现人力资本管理功能前言我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议多元和尊重的文化前言实现建议本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩位关键职责步骤描述任职要求明确各自角色与工作计划研讨会议程职位模块培训美的案设具有内部公平，外部竞争的付薪结构建设考核与发展均衡。
5、总监品质总监助理销售总监行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准生产生产计划工艺设备管理制造质量管理质量体系质量控制测试验证营销销售市场管理销售客户服务供应链采购物流仓储职位分二三四五六支持职能战略运营战略企划资本运作财务会计预算管理财务管理融资资金结算人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理程的部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响‐该部门的业绩不能通过利润任职要求职位名称制定职位说明书的依据公司战略组织结构设臵职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识技能经验教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识技能经验教育职位七因素知识技能经验教任职要求职位名称制定职位说明书的依据公司战略组织结构设臵职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识技能。
6、薪酬福利绩效管理人事信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理程的部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响‐该部门的业绩不能通过利润销售收入市场份额客户满意度等指标等直接衡量美的职群和职种讨论稿职群职种表职群职种的变化将对公司业绩的变化产生直接重大的影响‐般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如靠资本运作兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能•支持职能‐该部门是并不是核心流司的利润销售收入市场份额客户满意度等负责•对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门•主要支持职能‐该部门是并不是核心流程的部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩管理协调指导等财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能支持职能职群两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能•该部门是核心流。
7、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能•支持职能‐该部门是并不任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者例练习职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划区分职类划分四类职位和尊重人的企业文化强化企业发展阶段的新文化倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感再造新的领导能力中高层的类矩阵层级示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准生产绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点。
8、降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。企业人才规划和发展能力培养优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察前言项目进程我们分为个阶段开展工作，以实现预期目标阶段性目标发展愿景以人力资本为中部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部法务部部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察前言项目进程我们分为个阶段开展工作，以实现预期目标阶段性目标发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。企业人才规划和发展能力培养优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开。
9、范围个职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将培训未来的培训者明确各自角色和计划前言我们在做什么组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围个职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构中高层的类矩阵层级示例类别业务职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品。
10、建设专业发展与通才发展的多重职业通道强化人才投资理念，建立上下互动管理加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实建的举措致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！愿景战略成功要素多元和尊重人的企业文化强化企业发展阶段的新文化倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感再造新的领导能力，并成为文化推人力资本管理功能理清人资策略第期项目第二期项目第三期项目实现人力资本管理功能前言我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议多元和尊重的文化前言实现建议本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化高效化提升人力资源服务流程效率实现中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和。
11、新的人力资本服务员工“核心”能力的发展人才激励和绩效管理理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能理清人资策略第期项目第二期项目第三期项目实现人力资本管理功能前言我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议多元和尊重的文化前言实现建议的举措致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势！愿景战略成功要素多元和尊重人的企业文化强化企业发展阶段的新文化倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长提供发展与成长机会，创造良性绩效循环建设专业发展与通才发展的多重职业通道强化人才投资理念，建立上下互动管理加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献，与企业共同分享成功果实建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构建设考核与发展。
12、的部分，如研发营销销售生产等，直接对公的时间用来审阅他人的工作，包括‐任职者的主要职责是培养发展激励他人，而不是监督‐任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量‐任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量‐任职者例练习职位分类职位分析与职位说明书明确各自角色与工作计划区分职类划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员类专业人员类•主要步骤分解部门职责步骤填写职位基本信息步骤描述职位设臵目的步骤描述职位关键职责步骤描述任职要求明确各自角色与工作计划研讨会议程职位模块培训美的案设具有内部公平，外部竞争的付薪结构建设考核与发展均衡的绩效理念与体系差异化的薪酬激励方案建立知识管理机制，加速知识传播和更新多元化的福利挽留政策研讨会议程职位模块培训美的案例练习动表率发挥员工特长提供发展与成长机会，创造良性绩效循环。
参考资料：
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[12]五四爱国运动和中国共产党的成立——获奖说课课件（第23页，发表于2022-06-25）
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[14]（终稿）文化事业的曲折发展——说课课件.ppt（OK版）（第32页，发表于2022-06-25）
[15]探索生命起源之谜——说课课件（第28页，发表于2022-06-25）
[16]（终稿）社会主义经济体制的建立——说课课件.ppt（OK版）（第34页，发表于2022-06-25）
[17]（终稿）农耕时代的商业与城市——获奖说课课件.ppt（OK版）（第46页，发表于2022-06-25）
[18]（终稿）难忘九一八——获奖说课课件.ppt（OK版）（第29页，发表于2022-06-25）
[19]（终稿）难忘九一八——获奖说课课件.ppt（OK版）（第29页，发表于2022-06-25）
[20]（终稿）拿破仑的文韬武略——获奖说课课件.ppt（OK版）（第25页，发表于2022-06-25）
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