1、的运行条件 必须以均衡化的流水生产为基础 必须有稳定的产品质量 必须有较高的企业生产管理水平。 第四章现场管理 品质管理的价值理念 品质，就是符合客户的需求。 追求品质正确的做法是根据市场定位，抓住目标客户的真正需 求，以符合顾客的要求为衡量准则。 品质是制造出来的，而不是检验出来的。 品质是制造出来的，应该从源头入手，查找原因，加以预防及 杜绝，而检验只是种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改 变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。 预防胜过救火 企业中的现场干部，有很大比例的时间用于应付现场随时发生 的问题，当然包括很多的品质问题。许多干部乐此不疲。现场问题 快速解决是干部的职责，但是很多人却本末倒臵，把。

2、着自己做第五，评价教育后部下做的结果 最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并且要反省我们所 依据的工作标准是否简单易学。 五处理人际关系的技能 使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间能更加协调的 技能。如果管理者掌握了这种技能，并在日常中加以使用，则能与 部下的关系和谐，人际关系纷争也能防患于未然，或者对人际纠纷 能妥善处理。这样就能形成种尊重个人心情愉快的工作环境。 第二章生产主管所需的素质 现场观察就是到生产现场，进行实地观察询问，以调查了解 生产现场管理的状况和存在的问题，主要包括以下方面 安全文明生产 包括企业环境卫生厂容车间和工作地的整洁。各种物品的 定臵情况，安全设施和安全规章的执行情况，有无跑冒滴漏 。

3、职工生产生活的影响程度。 第三章现场观察 教育及管理 参考新员工教育 参考实战 参考礼仪教育律规定实施。 方法法律的有关规定醒目的表示出来。 第四章现场管理 二看板管理 看板管理的作用 用看板作为“生产指令”“取货指令”和“运输指令”，能起到 严格控制生产进度的作用 由于“看板”任何时候都与实物起移动，因而生产管理人员和全 体职工只要通过看板，就可以直接了解生产情况。及时发现生产中的问题 生产中前后工序都严格按“看板”规定的时间和数量取货和生产， 可以对在制品实现最有效的实物管理，杜绝在制品账实不符 由于“看板”作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而 看板就成了准确传递信息，保持信息流畅的有力工具。 二看板管。

4、组 合必要的部分，形成更为快速更为简单的流程，从而更充分利用 现有的人力机械材料等资源，进而能使工作更快速更安全 更简单更省钱。 改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。公司之所以设 立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益， 不断使公司发展。实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随 之提高。 第二章生产主管所需的素质 四教育技能 对部下经常训练指导，使之很好地胜任其工作，这是教育的 目的。如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯 路，并且能更好更快地完成任务。 管理者还要提升自己的教育技能，首先，要把工作标准化其 次，把握部下的水平及需求第三，根据现有的标准对部下进行说 明第四，让部下试。

5、操作者的性别年龄与生产技术要求是否致，职工的精神状 态劳动热情效率和工作紧张程度，生产现场劳动纪律的遵守状 况利用瞬时观察法概略估算现场人员的工时利用水平。 第三章现场观察 十二设备开工率 利用瞬时观察法概略估算设备的大体开工率。 十三搬运 观察了解生产中的搬运工具方法道路批量人员等的合理程度。 十四在制品管理 车间在制品的质量数量及检验方法，合格品废次品的堆放与隔离， 在制品的堆放位臵方法数量和转移手续。 十五仓库管理 原材料半成品产成品在库房的存放数量方法位臵和分处隔离 状况，物品出入库手续和存放条件是否合适，物料的台账及卡片是否齐全 等。 十六生活设施 了解车间的休息室衣帽柜设施状况工厂食堂澡堂交通车等条 件及共。

6、处理“异常” 当做是“正常”的工作，却忽略了源头管制预防错误的本职工作。 如果能够次就把工作做好，而不出现“异常”，是最经济最合 算的。 第五章如何管理品质 提高品质，就是降低成本。 许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必要增加成本。 因此，为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，品质成本除了般 理解上的预防成本和鉴定成本之外，尚有不易被理解或意识到的 “损失成本”或称失败成本。 适当增加预防成本，合理控制鉴定成本，既可提升品质，又可 有效抑制损失成本。因此提升品质要投入成本，不提升品质，成本 更高。 预防成本 品质成本鉴定成本内部损失成本 不良报废 返工返修 重检 损失工时的连锁反应等等 损失成本 外部损失成本。

7、况等。 二目视管理 岗位责任制的公布工作任务和完成情况的公布，作业规程和 标准的公布，定臵图的公布，各种物品的彩色标志，安全生产的标 志，人员着装的情况等。 三劳动条件 如照明粉尘温湿度噪音通风劳动强度等。 四工艺和质量 第三章现场观察 生产工序的机械化和自动化水平，产品和零部件的工艺技术精 度和难度，产品或零部件的废品率和返修率，有无工艺文件检验 标准及其执行的严格程度和变动程度，操作人员的技术水平和熟悉 程度，工序质量控制点的管理状况等。 五物流管理 采用何种生产的空间组织形式，设备布臵的合理性，物流路线 和运输路线是否合理等。 六作业计划和调度 有无分车间的月度旬周短期进度计划。作业计划下达的及 时性，生产的均。

8、。 设备精度问题。 错误指令。 标准有误。 方法不恰当。 防止不良进入。 设备保养与预警。 三不原则不接受不良品不制造不良品不传递不良品。 掌握现场问题的正确立场与原则。 不愿 管理问题。 组织问题。 缺乏压力。 缺乏激励。 开展品质评比活动。 推行活动。 强化基层干部训练。 公司制度定期检讨修订，具激励性。 强调“对事不对人”的原则。 建立适当的责任归属。 第五章如何管理品质 四强化人员的管理以提升品质 人员品质观念的强化 灌输现场人员良好的品质观念 品质是制造出来的，不是检验出来的。 第次就把事情做好。 品质是最好的推销员。 没有品质就没有明天。 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 员工技。

9、率配套率有哪些其量标准及执行的严格程度， 计划变动的频繁程度，调度制度及调度的权威性等。 七设备管理 设备的新度精度以及对产品质量和任务的保证程度，通过现 场设备的使用停放维修润滑擦洗等判断设备的使用保养 抢修的状况与质量等。 第三章现场观察 八工艺装备 工具量具模具夹具的装备数量和复杂程度，能否保证产 品质量的需要。工具器具的装备和使用情况，工具箱的管理，搬运 活性系数的大小等。 九劳动组织 作业班组的规模平均人数，作业组的形势，维修电工搬 运等辅助作业组的组织方法，开工班次，轮班组织形式，各班人员 配备的均衡程度及夜班服务工作等。 十定额管理 定额水平的高低，定额的实际使用情况及超额的平均水平等。 十职工工作热情 。

10、 详见教育要領 详见投诉对应实务者教育 详见 三制程品质不良的原因分析与对策 仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来 总结 员工不能正确理解和执行作业标准不会。 干部对制程的管制能力不足不能。 制程品质稽核检验不当不当。 缺乏品质意识与品质责任不愿。 第五章如何管理品质 制程品质不良分析与对策 问题点原因分析对策建议 不会 新进员工。 能力不足不适任。 教导不良。 制定明确的作业标准。 派工适任。 做好员工工作教导。 不能 缺乏必要的工具。 用错工具。 误解标准。 缺乏防呆设计。 纯粹疏忽。 流程制度化。 工作标准化。 作业简单化。 工具愚巧化。 不当 进料不良。 前制程问。

11、培训 岗前训练 产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质 要求。 第五章如何管理品质 岗位训练 如何正确操作设备工具 如何自检互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何求救。 操作者自主管理 操作者的“三按”“三自”“控”要求。 三按，即按图纸按工艺按标准生产。 三自，即对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格 的产品自己做好加工者 控，即控制自检合格率。 第五章如何管理品质 人为操作不良常用对策 利用早会，将实际不良品拿出来“示范”，向员工说明不良原因与对 策。 将不良品的损失金额化，并公布于现场，向员工说明。 按照个别不良品状况，分别教育。 加强作业员工责任心之教育。 员工技术性指导。

12、 客户投诉 退货索赔 订单减少取消 公司声誉损失等等 第五章如何管理品质 品质与效率交期并不是矛盾的。 做好品质，可以减少工时人手等浪费，有利于效率的提升和 交期的达成。同时要提升品质，需要制度化标准化简单化愚 巧化和其他技巧，这些方法的应用，有利于效率的稳定或提升。 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。 品质要有明确的标准，不能够量化或不易描述的特性如外观 可以用限度样板来对照。然而，品质标准随时间客户等的变化而 变化。同时，品质是追求进步的，应与时俱进，坚持“好还要更 好”的观念。 二常用品质管理手法 七工具，详见七工具教育要領 详见人为错误及其对策窗口分析法 详见第线监督者研修讲座 第五章如何管理品质。

参考资料：

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[2]商务谈判（第289页，发表于2022-06-24）

[3]如何做一名出色的主管（第126页，发表于2022-06-24）

[4]如何做一个出色的管理者（第44页，发表于2022-06-24）

[5]如何制作高质量的演示报告（第70页，发表于2022-06-24）

[6]如何管理问题员工（第29页，发表于2022-06-24）

[7]如何打造高绩效销售团队（第203页，发表于2022-06-24）

[8]如何成为优秀的管理者（第152页，发表于2022-06-24）

[9]如何成为上司的得力助手（第32页，发表于2022-06-24）

[10]人际关系的处理与沟通技巧（第60页，发表于2022-06-24）

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