1、 报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 企业规模 利润 盈利能力 投资资本回报率 自由现金流 •资产盈利效率 •以现金回报股东的能力 由追求规模 转为追求效 益 由追求规模转为创造效益的效率 •考虑投资者投资的机会成本 •考虑投资者实际可支配的利润 •考虑经营活动的竞争力投资资本回报分析 税后净营业利润 亿元 投资资本 亿元 投资资本回报率 百分比商品销售收入 亿元 净营业利润率 百分比 营运资本周转率 次年 毛利率 百分比 其它业务收入 百分比 投资收益 百分比 营业和管理费用 百分比 税项 百分比 投资资本周转率 次年 固定资产和投 资周转率 次年。
2、，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解如过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统推广业绩管理体系的必备要素 •需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 •需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 •需要理清组织机构及工作职责中界面模糊层级混乱的部分 •需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 •需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据 人员 组织 信息培训议题 第部分业绩管理体系的意义 第二部分建立业绩管理体系的准备工作 第三部分业绩计划的制定 关键业绩指标 。
3、衡量创造股东价 值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 投资资本回报 率 自由现金流 利润总额税息 前利润 营运类实现公司价值增长 的重要营运结果与控制 变量 衡量通过各种营运活 动推动战略目标完成的能 力 成本控制 收入管理 质量安全环保管 理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与 预算差异 产量计划完成 率 科技进步贡献 率 组织类实现积极健康工作 环境与公司文化的人员 管理指标 衡量推动企业价值观 建立与人员组织竞争力的 能力 岗位聘用 考核培训与培 养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度衡量公司价值的标准变为以投资资本回 。
4、标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。描述工作总经理办公会秘书 工作职责 工作任务 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录 •回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档 适合作为 职责说明 不适合作为 职责说明 举例职责说明的步骤 指出每项工作的目的或目标。 明确列举必须执行的任务。 分析任务并归类相关任务。 简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 合并相关行为并加以标题以便参考。工作分析中遇到的问题 不同部门中相似职位的衡量标准和职责不致 工作说明受现任员工的影响。
5、标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值创造 的直接财务指标 全面衡量创造股东价 值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 投资资本回报占用 创造持久竞争优势 削减成本费用 提高资产利用率 优化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总额 •市场占有率批零 比新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指标分类 界定考核目的策划细分举例 效益类体现公司价值创造 的直接财务指标 全面。
6、 体现资产 管理效率自由现金流量的定义 毛现金流量 营业新增投资 扣除经调整的 所得税后的营 业利润 税息前营业利润 自由现金流量 折旧摊销 固定资产上的资 本开支 流动资产的增长 对所征的赋 税 成本与费用 销售收入 税息前营业利润 扣除经调整的所得税后的营业利润对公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值 现金流量 现金流量现金流量 净现值第年现金流量 资金成本 第二年现金流量第三年现金流量 资金成本资金成本 终值 自由现金流量 是个公司流 入和流出的实 际现金 •因为现在的美元比未来要值钱，所以要折现 。
7、 工作目标设定 业绩合同关键业绩指标的定义和价值 关键业绩指标是用来衡量岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础 •使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 •使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动 •使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动 关键业绩指标的价值 定义 关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的。
8、职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长财务处长总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性绩效管理体系设计培训议题 第部分业绩管理体系的意义 第二部分建立业绩管理体系的准备工作 第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值 价值创造 •股东回报总额 •自由现金流量 •投资资本回报率 公司经营目。
9、反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持致性关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素 总体分解 关键 业绩 指标 战略 反映关键业 绩驱动因素 投资资本 回报率 提高营运效益 减少资本占用 创造持久竞争优势 削减成本费用 提高资产利用率 优化投资方案 扩大收入 保护资源 改进技术 •提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价 •总销售收入 •生产成本制造 费用 •利润总额 •市场占有率批零 比新客户业务量 •产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口产 品价格差异 创造 股东价值加快资产周转 吸引和激励人才关键业绩指。
10、统 组织机构与 岗位分工 发现关键价值 驱动因素 明确各岗位 平衡量领域 借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关 的指标 配合政策与 竞争力分析 的需要设计关键业绩指标应注意的问题 避免自己考核自己 避免重复考核同项工作 同级岗位上必须保持致性 彻底贯彻战略重点选择效益类指标时应考虑的问题 选择有限的典型效益类指标 生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同 行政职务与党政职务的统 明确界定利润总额与息税前 利润的差别 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润利润总额 生产经营单位对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统，行政。
11、标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未 来的业绩目标 能力强积极性高的领导层，明确自己的责 任目标，并获取以业绩为基础的与股东价 值相联系的差距分明的激励 以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的 业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的 管理层评估程序 及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设 定审核和评估绩效管理体系对实现组织战略目标的意义 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现 组织 意义 与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和端 正的价值观，实现 对个人的激励 赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连的责任 提供客观公正衡量 个人贡献的标准 通过强化分解战略， 明。
12、 •我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们 计算出不同的资本关键业绩指标的选择标准 基于公司整体业务 战略设定 与业务单位的经营目标相关 与受约人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值” 体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用” 包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作 有限排序 计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标的 收集与创新 公司战略及 业务单元 业务计划 监管标准及行 业经济技术指标 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 现有工作业绩 汇报系。
参考资料：
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[18]培训课件：护士长的管理艺术（第54页，发表于2022-06-24）
[19]培训课件：护理工作中的人际关系（第25页，发表于2022-06-24）
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