划献计献策，也可以 为小目标计划出主意，想办法。回答这些问题的依据和条件是信息。 决策链的建立和完成都离不开信息。 建立策划决策链 链头遵循与外部环境变化相改的 企业理念和经营思想。 链身从谋划构思到设计备选方案。 链尾通过集体评价和论证，作出选 择和决断的全过程。包括前提假设，推论能力实现目标， 会是什么样子 信息收集整理分析归纳能 力逻辑判断能力。 企业当前最簿弱，最不适应竞争的关 键环节之信息不灵和信息系统不完 善信息源信息库信息流 企业信息的八个特性可扩充性可 压缩性可替代性可传送性可扩散 性可共享性可开发性无限性。企业信息的八个功能推进社会发展积累 继承技术创新源泉技术发展引进转让 影响其他资源强化管理组织指挥控制反 馈过程渗透促进发展提高素质最优 化设计正确思维方法。 信息收集靠临时突击造成信息不全不准 不可靠甚至污染信息源不同。 造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信 息贫乏共存信息库没有建立。 造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分 析信息归纳整理不到位提供的信息支持 决策不敢用信息流不畅。 通过信息系统的建设来实现。矩阵法决策方案选择 例企业对财务支出配置决策矩阵图。 系统内部相互制约选择条件 什么是决策的关键资金 要素的相互关系竞争环境技术创新 设备引进 成品销售 入库 合格品 技术创新技术改造 财务决策外部欠账 原材料采购生产成本 管理成本生产工序加权指数法协助决策 例美国通用电气公司系列三种产品 与竞争对手相比 竞争对手产品甲乙丙 甲乙丙 发展参数设计 增长优劣对比 监视区选择产品加权 成熟策划营销 下降 产品市场开发矩阵例中对技术创新加权 相对位置用于标准制定的方法有个，我们介绍个。 分类法关键程序分类巴特莱法则 流程图管理流程工作流程工艺流 程项目流程管制图检查表动 作研究。二八定律巴特莱法则标准项目判断 例“不管大事小事我都努力去做”，不是 愚 蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展 很难。“要无为而为”。 建立工作标准金 要素的相互关系竞争环境技术创新 设备引进 成品销售 入库 合格品 技术创新技术改造 财务决策外部欠账 原材料采购生产成本 管理成本生产工序加权指数法协助决策 例美国通用电气公司系列三种产品 与竞争对手相比 竞争对手产品甲乙丙 甲乙丙 发展参数设计 增长优劣对比 监视区选择产品加权 成熟策划营销 下降 产品市场开发矩阵例中对技术创新加权 相对位置用于标准制定的方法有个，我们介绍个。 分类法关键程序分类巴特莱法则 流程图管理流程工作流程工艺流 程项目流程管制图检查表动 作研究。二八定律巴特莱法则标准项目判断 例“不管大事小事我都努力去做”，不是 愚 蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展 很难。“要无为而为”。 建立工作标准数量选择方法 用的精力去做工作，得到效果。 的保费收入源于的保户，做好 保户的工作就会获得的效益。 搞好人的关系，就会得到的关 系效应。 工作标准实现责任分明奖惩清晰工作效率制定标准与国际接轨，首先要自己有 轨，轨就是标准 凡是期望自己有所发展的人，都愿意 把事情做好。什么是好随着社会科 学的发展，对事物的认识哪些需要有标 准，哪些不需要标准，二八定律是确定 标准数量的方法例服务性体系建设服务标准是基础 青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务， 科长为线服务，处长为科长服务的服务保证 体系。 员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛 快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容 易，很痛快。 业务员工作只有标准化才能实现高质量 保户才满意 经理人科长处长工作只有标准化高 质量业务员满意管理流程图建立管理标准的源头 例企业管理标准的管理流程 图附图工作流程图保证工作质量，提高工 作效率的重要手段 例⑿公司小物品采购工作 流程图，也可用于部门内部 附图 例企业重大项目招议 标工作流程图 附图工艺流程图保证技术质量的关键 例⒁企业固定资产检修工艺流程 保险业也同样有重大固定资产 附图项目流程图风险规避的有效方法 例企业关键设备购置流程 附图用于成果管制的方法个，我们介绍个。 七大手法用于产品质量管理 调查表法分层法排列图法因果图散 步图直方图控制图 新七大手法用于工作计划不同的质量 管理阶段 阶段关键图法法卡片法 阶段系统图法矩阵图矩阵数据图 阶段卡线图法 任务交叉法 差异化产品设计进度管制图满足市场需求，进 度比项目本身更重要。 技术创新活动有三种 原始创新 跟踪创新 技术扩散创新 产品创新的般规律，也适用于 险种开发创新。例险种开发技术创新，从进入市 场 规率看。 平安保险市场份额 导入成熟市场弱化区 垄断利润平均利润 太平洋保险 市场导入市场弱化区 要求信息灵，导入点左移 导入快，导入点距离短 效率高，导入点弱化点拉长差异化产品设计掠夺市场的法宝 例从险种设计或推行看，在操作和驱 动过程中，由于误区和规避不当而 导致的失败。 无意义差异化险种。当保户既不能在保险 功能的提高上获得任何好处，又不能在企 业管理成本的降低上产生优势。这样的险 种对市场就毫无意义。当这种差异的价值不明显或无法计量时， 问题就更严重了。 不经济的差异化险种，增加的险种特色或 种类所带来的额外成本有可能超过收益增 长。如付赔的机率增加太快。 无形的差异化险种。保户没有意识到这种 差异或者根本不了解这种差异所具有的价 值。推行这类险种定会失败的。分层管理提高服务质量的有效途径 售前服务寻保服务解决认知问题开发 难度科技含量对顾客带来的好处， 知识服务为主 售中服务承保服务，防灾防损服务解决 认可问题，感受到售前服务的真实可信， 花钱带来现实利益。提高品牌价值，功 能服务为主 售后服务理赔服务提高品牌价值，效率 定损定赔。质量服务为主职业经理人 能力提升的种常用方法用于拟定计划的思维训练常用有个方法 目标树优先顺序排列法鱼骨图法 心理图像法目标树问题树策划法规划计划系统思 维。 目标国家企业职业人 计划存在什么问题拟定执行 例空调突发定单，必须在日内向欧州国发 送两万台，当前库存为零。 两万台 在线产品 组织调度 号线 号线 关键工序 关键工序 华北地区 华东地区 北京 天津 石家庄 上海 杭州目标树法鱼骨图处置法重大事件应变思维 “市场唯不变的是变” 例用户电视机爆炸引起家庭失火 危机品牌产品的声誉质量信誉。 计划制定谁事车事故调查状况分析 责任处理时限传媒 处理意见 责任分析失火原因派谁处理 电视机状况失火地点 鱼骨图法优先顺序排列法设计要素思维 以时间为序以事件发生的先后为序 以轻重缓急为序以要素为序。 例要素万台天 例企业形象产品信誉整体要素 什么事谁来做周期目标进度 要求关联评价考核反馈用于决策思维活动和处置重大问题的思 维方法共个，我们介绍个。 漏斗法问题树脑力激励法创意思 维法信息支持法矩阵法决策树法 加权指数法系统模型法逻辑原理法 电脑模拟法沙盘推演法漏斗法市场调查和企业诊断 例对产品市场环 境调查险种设计 调查 调查要素人群设计感兴 趣程度价格受益竞 争对手同类产品概况 创新能力创新状况 统计结果输入创新产品 成为重要问题 输入 问题 输出 问题例对企业进行诊断 印刷厂，效益不好，对其进行诊断。 主管领导认为思想保守，对“发展是 硬 道理”认识不足。 调查成本高，缺乏竞争力，具备国营 企业的特点，如设备阵旧机构臃肿 观念落后，年亏损万元。 生存问题。 说明原有的判断是错误的脑力激励法难点判断 重大问题思维不片面难点思维有突破 例恶意转嫁损失是保险业很难处理 的问题之。 激励条件 人员组成要合理，上下级内外行 难点明确 随便发言不反驳不批判 当事人可以引导，最后拿出意见。创意思维营销策划 例请业务管理部对年财产险种提出 个营销策划方案。 这是个以满足市场需求为目标的团队类项目， 要按照市场规律进行计划。 营销策划般包括四个部分 分析市场机会选择目标市场 进行营销整合控制营销活动 界定策划内容前两部分 明确策划范围企业财产险 以案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相 近，相似或者不着边。但定是相对成功的 高点低点长点短点多点少点 创意原则出其不意情理之中信息支持法决策思维训练 谋断分离减少非理智因素自律意 识自我约束自洁能力决策失 误随意性盲目性为私性。 谋在于群，断在于独明张居正 “天下之事，虑之贵祥，行之贵力，谋在于群，断在于独。” 例潍坊分公司年经营目标， 保费亿元，比上年度增长，市场占 有率由提高到以上，计划力争 亿元，增长。 征求意见各自都应该做什么计划 制定目标是为了推行目标管理。大目标计划就要考虑如 目标设定的根据是如何设定的合不合理 达到什么程度为实现有无可能实现谁负责规 划谁负责执行谁对执行的结果负责结果不 理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力 或者各负多少责任结果好时谁的功劳大如何 奖励过程中的问题由谁来裁决必要的资金如 何合理的配置资源如何合理的使用共 享 小目标计划要考虑 目标是如何分解的合不合理达到什