应和解决问题的态度和能力表现,对分包商实际的技术管理财务能力作科学的预测考察,以确定其是否具备彼此长期合作的品质。下面提出几项指标可以作为分包商能力评价的参考指标。敏捷性指标敏捷性的根本含义是指应付市场快速变化的能力。这主要是指业主或者总包商突然缩短工期以及市场形势变化不定时分包商是否有足够的实力来应对与变通。这是总包商考察分包商是否成熟的个重要指标。敏捷性指标的主要指标所占权重是均等的。因为强调分包商的快速反应能力故时间指标所占比重最大,其次是成本。对于分包商这些指标的得分可以采用专家打分法,对于指标的评价采用模糊评价为差较差般好较好,相应的评分为和,根据具体指标的等分乘相应的权重求和得出主要指标的得分,同理可算出敏捷性指标的得分情况。敏捷性评价参考指标具体指标时间成本稳健性工程成本质量合格率市场占有率资源优化利用权重敏捷性指标市场反应速度工程进展速度信息传播速度组织调整速度权重技术能力指标分包企业的技术能力可以从四个方面考虑,员工因素生产设备与测试手段的水平信息情报能力的先进程度组织协调和适应能力。员工能力包括科技人员比例高级技工比例年度培训投入比例。信息能力主要指信息网络机构水平国际国内及其行业信息网络水平,档案管理的质量,技术档案数量等。设备能力包括设备结构设备投资比例国际先进设备比例。组织能力包括企业家能力与素质组织协调和适应能力。工期指标信息时代的经济是种速度经济项目工期成为影响合作组织运行效率的关键指标。所谓工期是指整个项目中所负责的分项目按合同要求完整准确及时和高质量完成所需的时间。实际应用中影响工期完成的指标般有施工能力劳动生产率技术能力组织管理能力等。项目质量指标质量是项目满足规定或潜在要求的特征和特性的综合。质量包括标准的项目管理体系在分包企业中的运用情况运作进度的准确性施工质量的稳定性工程外观执结案报告和文件的准确性等。实际应用中,影响质量的指标有人员的素质和全面质量管理等等。企业文化指标要想建立个稳定的长期合作的关系,需要合作伙伴间有良好的企业文化的融合,包括共享价值观共同的目标以及相互信任全面的质量管理意识等。企业文化的融合因素是成功选择合作伙伴的重要因素之。对分包商工作的评估是关系到合作能否继续进行的重要阶段,当然合作型组织工作绩效的整体评估不能用单组织的绩效评估来衡量,合作过程中双方的收益多数是难以精确量化的,对绩效的评价应以客观评价为主。因为协同效应的存在,许多学者认为合作收益的公平分配是影响合作绩效评估的最主要因素,甚至比合作团队整体获得收益的多少更为重要。沃纳等学者通过实证方法研究了些整体绩效较好,但最终却解体的合作联盟。结果表明,合作中成员认为分配的不公平是合作解体最重要的原因。从博弈的观点来看,合作收益的分配会影响到支付函数的形式。程中的项或若干项具体工程的实施交给其他公司,通过另个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为分包商。在这种情况下,直接与业主签订合同的承包商称为总承包商,该合同则称为主合同或总合同。总承包商与分包商之间签署的合同称分包合同。工程分包中,除了业主工程师总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位责任权利和义务。采用总分包模式的工程项目,般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施。总承包商的核心工作就是要组织指导协调管理各分包商,监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序高效地进行与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。国际上比较成熟的分包合同条件有美国美国建筑师协会合同条件和合同条件国际咨询工程师联合会等。与国外已形成的合理成熟的分包体系相比，国内建筑业对工程分包管理还在不断的探索和成长阶段,至今还没有形成统的工程分包合同条件。己颁布的中华人民共和国合同法中华人民共和国建筑法工程建设项目自行招标试行第节专业分包商管理的现状因此,对分包商的科学有效管理是项目成功的基础。总承包项目对于分包商的管理办法在整个项目的实施过程中,往往会有多家分包商设备制造商材料供的专项法规,已经颁布的有房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法建设部颁布,年月日起施行。等法律法规对分包的行为具有较强的指导性意义,但从操作层面看还不具备严格的针对性。针对分包管理计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序高效地进行与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。己颁布的中华人民与国外已形成的合理成熟的分包体系相比，国内建筑业对工程分包管理还在不断的探索和成长阶段,至今还没有形成统的工程分包合同条件。对于公路铁路水电等行业的分包管理办法还没有出台。在国家宏观调控的政策层面看,年我国进国际上比较成熟的分包合同条件有美国美国建筑师协会合同条件和行了新轮的建筑业企业重组就位,目标就是对建筑业组织结构进行优化调整,形成总承包专业承包劳务分包个层次的金字塔型结构。年起,在我国新轮的建筑业企业资质重组就位中,就已经按这目标设立了相应的施工企业资质等级。分包模式在工程项目的实施中承包商要管理业主指定的分包商和自己选定的分包商两类分包商。总承包商选择分包商通常有两种方式种是总承包商在工程投标前,就找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程报价。。工程分包及分包模式工程分包分包是相对于总承包而言的,是指总包商将工程中的项或若干项具体工程的实施交给其他公司,通过另个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为分包商。在这种情况下,直接与业主签订合同的承包商称为总承包商,该合同则称为主合同或总合同。总承包商与分包商之间签署的合同称分包合同。工程分包中。地位责任权利和义务。采用总分包模式的工程项目,般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施为总承包商,该合同则称为主合同或总合同。总承包商与分包商之间签署的合同称分包合同实施分包工作的承包商称为分包商。是指总包商将工程中的项或若干项具体工程的实施交给其他公司,通过另个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。第节专业分包商管理的现状因此,对分包商的科学有效管理是项目成功的基础。