须有监交人负责监交。般会计人员交接，由财务部经理监交财务部经理交接，由公司计划财务中心负责人负责监交计划财务中心负责人交接，由公司总裁负责监交。第五条移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交接替人员要逐项核对查收。第六条移交人员从事会计电算化工作的，要对有关电子数据在实际操作状态下进行交接。第七条财务经理及以上级别的财务人员移交时，还必须将全部财务会计工作重大财务收支和会计人员的情况等向接替人员详细介绍。对需要移交的遗留问题，应当写出书面材料。第八条交接完毕后，交接双方和监交人员要在移交注册上签名或者盖章，并应在移交注册上注明单位名称，交接日期，交接双方和监交人员的职务姓名，移交清册页数以及需要说明的问题和意见等。移交清册般应当填制式三份，交接双方各执份，存档份。第九条接替人员应当继续使用移交的会计账簿，不得自行另立新帐，以保持会计记录的连续性。清算管理第条清算，指企业由于破产解散或者被撤销，正常的经营活动终止，依照法定的程序收回债权，清偿债务，分配剩余财产的行为。第二条清算管理按如下程序进行依法成立清算机构如清算小组二通知或公告债权人，分类登记确认债务连云港香溢集团管理制度三调查清理企业财产，确定清算方案四处理与清算有关的未了结事务五收取债权，变现清算财产，清偿债务六分配企业偿债后的剩余财产七在企业财产不足以清偿债务时申请宣告破产八注销企业登记，结束清算。财务审批流程第条为有效果执行财务管理制度，规范财务行为，落实财务管理制度在日常工作中的作用，结合集团公司组织架构及工程招投标管理制度材料设备采购管理制度合同管理制度等等制度中与财务相关的内容，特制定本办法。第二条财务审批范围包括集团内所有的财务开支行为。第三条财务审批内容包括集团内所有影响企业资产状态及经营成果的成本费用预付款借款固定资产采购低值易品采购办公用品采购等事项的发生。第四条各部门中心项目公司都应于月末编制下月度的资金使用计划并报总裁审批认可后，由计划财务中心汇总备案，做为下月度审核支付的依据。第五条基本审批流程，所有财务开支均应遵循经手人部门中心项目或公司负责人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人这基本流程进行审批第六条根据管理架构的特点，对形成工程直接成本的各项开支及其预付款项，具体审批流程如下经办人所属部门经理所属项目公司负责人或中心负责人预决算员财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人对香溢物管公司及德益物资公司发生的成本类开支，比照本流程审批第七条根据管理架构的特点，对形成工程间接成本及企业管理费用营业费用借款营业外支出的各项开支及其预付款项，具体审批流程如下策划部发生的所有支付行为经手人策划部负责人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人。销售中心发生的所有开支行为经手人销售部经理销售中心负责人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人。计划财务中心发生的所有开支行为经手人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人④香溢置业项目公司发生的所有开支行为经手人部门经理项目公司副总经理项目公司总经理财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人连云港香溢集团管理制度杭汽轮香溢置业项目公司发生的所有开支行为经手人项目公司副总经理项目公司总经理财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人香溢物业公司发生的所有开支行为经手人部门主管公司总经理财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人综合管理中心发生的所有开支行为经手人部门经理中心负责人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人德益物资公司发生的所有开支行为经手人公司总经理财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人总工办发生的所有开支行为经手人部门经理总工办负责人财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人⑩招标采购部发生的所有开支行为经手人部门经理财务部经理计划财务中心负责人总裁或其授权人以上在审批环节中，审批人属经手人的，从其环节开始审批第八条根据部门职责，固定资产采购低值易品采购办公用品采购统归口综合管理中心负责。其他各部门应当于月末向综合管理中心报下月度的采购需求表。综合采购中心审核汇总后，统上报采购计划并经总裁审核批准。实际支付时，参照本章第六条执行审批流程。第九条财务费用利息结算手续费税金等由银行依据委托扣款协议及国家强制性扣款的支付行为，财务部门应当于月末编写资金用款计划并经总裁批准，计划财务中心应及时足额保障资金需求，因人为原因造成不必要的支付或损失企业信用的事项，给企业造成损失的，应当由责任人承担损失。第十条结合集团公司组织架构各部门中心的分工特点开支内容是否属预算内开支及金额大小，编制以下审批流程操作表以便提高工作效率。序号支付内容金额总裁或授权人计划财务中心负责人财务部经理预算审核人员项目负责人或中心负责人职能部门经理经办人员开发成本土地使用权取得费前期工程费建筑安装工程费基础设施建设费公共配套设施建设费建安工其中有合万连云港香溢集团管理制度程同万万万万万万万万万万万万连云港香溢集团管理制度预算外注表示需要签批的环节。附则第条在本制度与国家的法律法规规定制度等发生矛盾时，按照国家的法律法规规定制度等办理。第二条本制度的解释权修订权在公司计划财务中心。连云港香溢集团管理制度第章全面预算管理制度总则第条为构建香溢集团的有效管理体系，通过种系统的方法来贯彻监控各企业战略目标的制定和实施，实现考核制度的经济指标量化，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售成本现金流入与流出等以计划的形式具体系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略全面预算经营绩效是个密不可分的高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条香溢集团和各子公司均成立预算委员会来负责全面预算的编制调整监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为集团对下属各子公司的总经理及财务负责人考核的重要依据。组织与职能第七条集团成立预算委员会，负责并领导管理集团内各项目预算委员会。具体如下主任集团公司总裁委员集团公司副总裁总监总工各项目公司总经理集团各中心主任办主任执行委员集团财务中心主任第八条集团预算委员会职能学习和领会集团公司之战略规划及预算管理方法并修正下属子公司的预算管理形式二制定和发布有关下属子公司预算管理的制度政策三审查讨论各子公司的年度预算并提出修正建议四协助子公司决定其年度工作目标及计划五批准与下达各子公司全面经营预算六当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算连云港香溢集团管理制度七监督检查各子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标八接受各子公司年度预算执行报告并作出评价。第九条集团预算执行委员职责提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算二督促检查下属企业预算编制的进度。三汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论四编制经预算委员会讨论通过后项目的整体预算并准时上报至集团总公司五比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算六根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会七其他有关预算推行的策划与联络事项。第十条项目公司成立对应之企业预算委员会，项目公司预算委员会对集团预算委员会负责，其组织形式推荐为主任项目公司总经理副主任委员财务部经理委员副总经理总经理助理销售部经理工程部经理办公室主任财务部经理总部派驻人员采购员工程师等执行委员财务部经理第十条项目公司预算委员会职能学习和贯彻集团公司及项目公司之战略规划和预算管理办法二研究决定本企业之年度工作目标及计划三组织本企业相关部门编制全面经营预算四审查讨论本企业的全面预算并在通过后上报五协调解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执六遵照执行经批准后的经营预算七当企业内外环境变化时，及时修订预算并重新报批八定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调致地完成预算所规定的目标和任务九审查讨论年度预算执行报告并上报。第十二条项目公司预算执行委员职责提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算连云港香溢集团管理制度二提供各部门所需的收入成本费用明细内容等资料供编制预算参考三督促各部门预算编制的进度四汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论五编报经项目公司预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至集团公司预算委员会六定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门切实执行预算七根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会八其他有关预算推行的策划与联络事项。全面预算的内容与编审程序全面预算内容第十三条全面预算是由系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划目标设定经营预算资本支出预算财务预算部分，现跟据公司实际情况暂时落实目标设定经营预算及财务预算部分三块内容。策略计划暂无策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来年中的经营策略，主要包括地区环境信息产品分析机会与威胁策略计划。是