•••，，，，，，••，••••••••，，，，，，，，，，，••，，，，，，••••••••译文团队建设的艺术个公司的成功取决于在那里工作的员工。员工必须作为个团队相互配合协作，并把焦点集中在企业的使命上。在员工之间的任何冲突都会导致潜在的争吵和不团结危机还可能阻碍公司发展。现今新式软件公司都是由几个工作项目团队组成的，如果想在预算之内保质保量地完成工作就必须合作并共享资源。团队建设是个发展干预的策略，能够展现团队成员的性格特征和行为特征。团队建设包括系列的任务如收集数据和信息反馈。无论是个体还是团队层面，这都是作为输入来改善公司流程的。它是个功能强大的工具，但并不总是可行的工具。该文件探讨了团队建设周期，并提供了大量有助于团队建设的工具。这些工具可以收集到解析冲突根源的数据。当代工作场所的团队团队指的是群人依靠小组合作，因而每个成员都能体验到最佳的成功水平，以便达到共同目标。代尔，假设个是看看典型的业务操作个饭店，高尔夫球场家庭的建设者，石油补丁程序或软件公司。我们会看到这业务操作假设它不是个家族型企业是提供服务业的员工的集合。每个工作人员都向着个人及公司的目标努力。在团队工作中，每个人都各司其职，在自己的岗位上作出贡献。员工之间也相互沟通交流。因此，团队的概念超越了职业体育。他们存在于社会的任何地方。在工作中，它们可能有几个不同的工作组的形式要求，质量保证，检验。每个组都是个团队。项目团队聚集了来自不同小组的人们为了完成项具体的活动。在工作中，个工人可能是个以上的工作小组的成员。即使是家人也是个团队代尔，。团队动力贯穿于家庭中正如在工作中样。然而，成功对于任何环境下的团队都是个挑战。因为每个人有不同的行为和思维方式，这都会导致冲突。冲突处理的不善会导致不团结，争吵，嫉妒，降低士气。团队建设过程中隐射出团队成员的个性特点。其结果就是提议公司流程和团队互动方面的改革，使得团队较好地协作。如果我们从软件行业的迟到超过预算的声誉的方面来看，团队建设将会是软件加工改进中的好工具。在为新项目集合而成的新团队中，这也是个很好的工具。有着高绩效的成功团队对于希望在预算范围内产生高质量的软件项目是极其重要的。在今天的典型的软件公司中，在软件开发过程的每个阶段是由个或多个有对口的专业知识的人协作完成的。每个团队融合在起，形成个团队负责该项目。有绩效的团队的几个阶段任何团队包括家庭在内可能会遇到下列个或多个阶段。•成型时期形成阶段是结识的阶段。这是个激动人心的时刻，因为人们开始了解对方。•攻坚时期此阶段是个很情绪化的阶段。不同的性格类型，思维方式和角色可能会发生冲突。这将会导致些非常激烈的争论，以及降低士气和不团结。有些团队甚至解散。•规范化时期该成员接受彼此的不同点。他们开始变得平静下来。•执行时期成员都致力于完成工作，没有恶劣的团队动力造成的中断。冲突是得到建设性的解决。团队可以在任何时间进入这些任何阶段。个有绩效的团队可以在个没有什么大的冲突的可能下，轻松地回到攻坚阶段。而个合适的团队建设方案，虽然并不能保证个高绩效的团队，但可以帮助团队了解每个成员的长处和弱点，并引导他们更好地在工作中的合作。团队建设的目标在确定个具体的团队建设进程的目标时，整个团队应该对特定团队化进程的改善和目标的确定具有敏感性。最常见的团队的建设目标如下菲利普斯和埃利奇，。•允许工作单位持续致力于自我改善提升。•建立透明化机制来评估团队的长处和短处。•确定在个团队中的行为问题，并建议应采取纠正措施。•发展如冲突管理之类的特殊团队的团队建设过程。•提高人际沟通技巧。•确定成员的角色和责任。•评价问题解决策略。团队建设的周期团队建设可以被精确地定义为个长程计划用以团结人们共同提升工作组的效率。戴尔，。它可以重振公司的社会交互系统，但只有在证明该工作单元没有成效后才有用蒂尼，。个外部的咨询者应该熟悉该流程，尤其是当经理认为他或她也是问题之的时候。该顾问可以是外部或工作单位外的员工。顾问也是中立的，他致力于消除管理层和员工之间的偏见和任何态度。经理可能自己进行该流程，但他必须准确地知道采取什么行动，以及如何去开展。戴尔定义了构成了团队建设过程周期的六个阶段，。这些将进步详细说明。问题的确认团队建设不应该只做仅仅对自己团队本身认为有利的事。如果有证据证明问题菲利普斯和埃利奇，源于无效的团队精神，团队建设过程中应指出来。在决定实行团队建设前，管理必须确定在组织内找到症状所在。戴尔认为无效的团队精神有以下症状这可能反射出团队建设过程中的需要•生产力或产出损失。•员工申诉，敌意或冲突的增加。•工作人员的经验不足以完成他们的任务。•决定是不是误解或不正确执行。•员工会议是无效的具有低参与率。•员工兴趣或参与度贫乏。•成立个新的小组，必须使其迅速发展成为个工作团队。•高度依赖管理。•客户投诉的增加。•低质量高成本。数据的采集团队建设的过程是个包括收集有关个团队相关的数据和应用它，以协助团队有效改善其进程的过程。在收集资料的过程中，重要的是要明白，团队建设的目标是要找出问题菲利普斯和埃利奇，年的根本原因。当然也有许多有助于数据收集的方法存在。采访是收集团队成员数据最简单的方法。顾问可以从被采访者身上取得大量详细的信息。受访者可以打开他的心，并提供他对局势的看法。在这过程当中，非语言行为也可以考虑其中。该顾问可以在融洽的环境中更好的了解受访者。面试的主要缺点是它的成本。他们必须花时间进行规划和执行。而更加难以执行的则是数据的分析。当数据反馈给主办方，大家可能不会承认该部分的数据是由他们负责的。访谈包括了开放式问题，涵盖了问题的所在和原因。他们还应该包括如何能够更有效地工作在内的问题。采访活动须安排应征得高级管理层或团队的队长的同意。在共享开放性数据时，顾问往往在整个小组中进行论坛交流。这种论坛类型可包括那些他将使用于采访时的同样的问题。当问题呈现给大众而非个人时，它迫使小组作为个整体来进行改革。很少有人反对确定的数据。开放式的论坛是个经济的替代面试，但是仍缺乏采访所带来的个人注意力和融洽度。调查问卷是集正式的团队建设活动前种常用的数据收集工具。问卷通常由系列序数排列规模组成。有些多项选择题，也可列入，但开放式问题是很少使用的。有效调查问卷能产生数字数据。同样的问卷可以在团队建设之前和之后填写，来分析团队建设是否有效。然而，问卷不允许顾问对参与者作进步调查以便取得详细信息。由于羞涩或不当的结案可能发生偏见。如果可用，顾问可对本集团的硬性数据进行调查。这些数据可能包括像生产率，缺勤率和质量指标。硬性数据是需要改进的最有效的证据。这是真实的，具体的，是整个团队的责任。团队建设问题的诊断分析旦咨询者完成了数据收集过程，他必须进行精确的数据分析。这些数据有助于辨别形势，使团队能够在团队建设中识别问题。我们通常采用两种分析方法菲利普斯和埃利奇，•内容主旨分析法主要是研究面试和开放性调查问卷的结果。咨询者将在数据内寻找主旨和模式，并进行恰当的分组。数据根据问题来分类。当咨询者对环境相当熟悉时，该分析方法就非常有效。•数据概括是用来研究标准问卷的结果。该方法快速简便，只需将回复做下记录并进行编排。因而要求简易，精确，完整。当问卷涉及清单及韵律的标准结构的序数排列时，这种方法就很有用处。诊断过程包括对于小组成员所呈现的分析结果的反馈，核对数据是否与小组活动相致是明智之举。在提出建设性战略意见之前，小组成员对于数据意义的把握相当重要。小组还应该保留份数据的备份以便自己查看。如果该组与工作坊达成协议，物流问题就必须当场商定。团队建设执行的计划必须解决在数据分析上已查明的问题。规划阶段允许顾问就团队建设会议制定项战略。我们建议，就该集团应在队伍建设会议提出了几种可能的议程菲利普斯和埃利奇，。每个议程应专门指出团队的优势和弱点根据收集到的数据。也应该考虑集团的资源和时间分配。种团队建设会议议程可能是几个小时，也可能是几天才能完成。次团队建设会议上包括引言，系列的活动，活动基础上的行动发展计划和后续计划。下面的列表总结的是在个团队建设会议中可能会接触到的工具和活动事项•迈尔斯布里格斯类型指标。•团队角色指标。•乔哈里资讯窗种关于沟通的技巧和理论。•领导过程记录。•思维风格量表。•冲突管理。•具体的问题解决活动。•发展行动计划。资料来源戴尔库普里团队建设的艺术团队的团结和建设