1、“.....以及与绩效考核相配套人力资源管理具体环节支持作用另方面，可以借助平衡计分卡项目实施过程来厘清各层面各组织机构各具体岗位职能，从而达到石二鸟效果。通过业务流程分析岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度考核，而且可以在此基础上开展各项业务作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡理论框架，来确立不同层面关键成功因素衡量标准，厘清业务流程间驱动关系。此外，作为绩效管理配套制度，员工行为规范薪酬和奖励制度职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡正常实施也起着相当关键作用，需要并理顺。要充分认识企业文化支持作用，形成平衡计分卡项目和于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条各事业部和业务块区域分支行内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识......”。

2、“.....体现平衡思想，体现战略意图和策略重点。平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务过程和结果长期和短期内部和外部平衡，其指标设计必须体现平衡要求，追求业务长效可持续发展。目前，我国农业银行纷纷开始向零售业务战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不定会立即显现，此时，平衡计分卡设计者就要站在战略高度，强调客户内部流程学习与成长维度指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品品牌服务渠道等方面基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益战略性投入，从而为成功转型奠定扎实基础。主观评价不能成为补偿性评价，对于看似定性指标，也要尽量找到定量表征。指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意是，要设法使定性指标能够有定量表征，以保证考核严肃性权威性。在环球金融服务公司案例中，其失败教训之是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门......”。

3、“.....而不是客观业绩来打分。事实上，即使是内部流程学习与成长这样看似软性，看似定性指标，也可以，并且应该有定量体现。比如，对内部流程维度考核，可以设定业务处理时间缩短目标，设定流程差错率目标，设定流程中内外客户满意度目标，设定流程中成本消耗目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名目标，而要达到这个目标，三年内必须要有个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标硬性起来，使平衡计分卡考核成为激励奖惩计划，而不是补偿计划。要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割局面，倡导团队合作部门协同，把全行力量凝聚到总体战略执行上来。部门分割横向失衡是发展到定规模企业所面临通病。在个著名消费日用品民营企业案例中......”。

4、“.....营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售新产品太少。而技术部门感觉，本部门开发能力还是很强，每年能开发出个左右新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。造成技术部门和营销部门横向脱节原因在于，彼此都没有从公司战略目标高度出发来确定自己工作重点和跨部门协调，而更为具体原因之，则是部门考核指标不协同对技术部考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门考核只有销量和金额指标。在咨询公司引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者内部客户，明确这些内部客户需求要求和期望，将部门间要求和期望融合于部门平衡计分卡之中，设定了些双方共同承担目标和指标，比如......”。

5、“.....设立了新产品销量新产品成为公司主力产品比率等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大协调和合作。银行业务运作也类似，业务部门和技术部门业务部门和风险管理部门业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点工作目标不同，会导致内部协同上问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作换位思考，倡导团队合作，获得最佳协同效果。要坚持考核透明度方法透明过程透明数据透明结果透明，并为这种透明度提供信息系统支持。考核是个引导手段，要发挥它最大效用，必须提高它对被考核者透明度，包括方法透明过程透明数据透明结果透明。在环球金融服务公司案例中，其失败个原因在于，考核过程对于被考核者来说是个不透明黑箱，被考核者看不清努力成绩奖惩之间关系。理想考核体系......”。

6、“.....从而真正发挥过程中引导作用，及时纠正引导被考核者行为，真正把被考核者行为引导到执行全行战略方向上来。而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡个困难在于缺乏足够数据支持。个细化分解到整个企业平衡记分卡体系将涉及方方面面数据，数据量庞大，必须依赖于强大信息系统支撑，对于拥有海量数据银行来说，信息系统平台就更为重要，产品客户机构包括分行支行客户经理等等不同维度所创造价值都必须作出客观合理衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量基础之上，必须对银行经营数据和考核数据进行有效整合和积累。要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程岗位职责梳理紧密结合。实施平衡计分卡需要和内部组织体系制度体系流程体系建设相结合。方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度部门及岗位职责划分业务流程......”。

7、“.....可以借助平衡计分卡项目实施过程来厘清各层面各组织机构各具体岗位职能，从而达到石二鸟效果。通过业务流程分析岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度考核，而且可以在此基础上开展各项业务作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡理论框架，来确立不同层面关键成功因素衡量标准，厘清业务流程间驱动关系。此外，作为绩效管理配套制度，员工行为规范薪酬和奖励制度职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡正常实施也起着相当关键作用，需要并理顺。要充分认识企业文化支持作用，形成平衡计分卡项目和,,,,,于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条各事业部和业务块区域分支行内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。指标权重和评价标准设定必须科学合理......”。

8、“.....体现战略意图和策略重点。平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务过程和结果长期和短期内部和外部平衡，其指标设计必须体现平衡要求，追求业务长效可持续发展。目前，我国农业银行纷纷开始向零售业务战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不定会立即显现，此时，平衡计分卡设计者就要站在战略高度，强调客户内部流程学习与成长维度指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品品牌服务渠道等方面基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益战略性投入，从而为成功转型奠定扎实基础......”。

9、“.....这是罗伯特卡普兰教授平衡计分卡种革命性评估和管理系统书开篇第句话。你想得到什么，就得衡量什么，这是众多管理大师谆谆忠言。随着农业银行规模不断扩大业务日益复杂市场竞争日益激烈，以及组织架构改革变化，如何将全行整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行支行和每个员工，成为项极为重要而又相当艰巨工作。面对这挑战,近年来，农业银行纷纷引入平衡计分卡这管理工具。平衡计分卡原理并不复杂，它从财务客户内部流程学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面重短期业绩轻长期业绩重结果评价轻过程评价缺陷，并通过业绩评价手段构筑起个企业战略分解传导管理机制，从而实现战略和战术财务和非财务过程和结果内部和外部短期和长期平衡，是个有力业绩评价和战略管理工具。然而，平衡计分卡并非包治百病良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用近二十年时间里......”。