培训所学到知识，我们可以通过寻求员工反馈并让他们示范培训中学到知识，从而使你能确保员工已经掌握了培训知识。除非让员工进行培训评估并提供反馈意见，否则管理层无法确定员工正在实施程序和步骤是否正确，是否符合规范作业标准，那么我们培训投入也能够从中看到收益。我们有很多方法来检验员工在培训中所学到知识，其中，角色扮演是种对于培训和员工评估都有效方法。所谓角色扮演，是指向被测试者描述种假象工作环境，让受测者想象它真发生了，并按要求作出行为反应，评价者对受测者言语和非言语行为及行为有效性进行评价，是种行为模拟技术。运用这种方法，可以对雇员在面对工作任务时反应，如何开展工作等进行很好观察和判断，能够方便管理者对员工接受培训后学到知识进行很好检测。从来不参与培训。管理者定要在员工培训过程中发挥积极作用。这里所说积极作用不光是指在培训前动员鼓舞大家参加培训，也不仅仅是指管理者如何积极策划组织场培训，它同时也包括管理者要积极主动参与到培训活动中，去现场听听相关培训课程，或是同培训参加人员进行沟通与交流等等。管理者存在本身将提高员工赞赏和信任，同时也增强了自己威信和亲和力。没有什么可以替代管理者通过参与培训而掌握到第手资料。管理者亲身参加培训，可以了解到很多信息，比如培训讲师是否合适，上课氛围如何，学员学习状况如何，对培训有什么其他要求等等，这些都将对提高培训效率和质量有非常大帮助，是非常宝贵资料。假设培训是万能。培训并不能解决所有问题，我们不能指望组织次专业技能培训，然后全体雇员今后在工作中遇到相关问题都能够解决，这是不现实。管理者必须确保在培训过程中为雇员提供适当工具和最佳员工服务，创造舒适氛围，从而使培训达到管理者期望效果。这可能包括工艺技术反馈机制经常性培训等。为了实现预期效果，必须开发出个综合培训过程。最好能够将培训工作制度化，形成项机制，建立结构化培训体系。这其中包括培训需求征集培训计划制定培训课程和培训方式选择，培训效果评估等等。只有具备套完整培训体制，培训工作才能合理而有序实施。我们不假设培训是万能，也不指望培训能够解决所有问题，我们期望是培训工作实施能够达到预期效果。培训计划缺乏战略性，也没有考虑员工工作周期性。培训是不是个次性事件，答案是否定。实施项培训项目，不能说培训结束整个培训工作就终止了，它必须和后续培训工作发生联系，因为所有工作都是为企业战略而服务，也就是说我们必须根据企业经营发展战略来制定培训计划。再者，如果只对员工进行次培训，没有定期对培训进行巩固，那么员工在培训中学到战略知识和经验教训必然会被遗忘，那么我们培训投入得不到相应回报，企业发展也得不到实现。此时，管理者需要讨论是何种与战略规划相关培训需要被提供为什么培训会发生培训理想效果是什么员工怎样从培训中获益每年直到第四季度才去评估员工培训后有否进步。通常培训评估都会被放在年将要结束时候进行，也就是在年底时候对全年所开展所有培训项目进行总结评估，并在此基础上开展下年度培训需求征集。通过这种方式是不可能进行准确评估，因为很多培训效果转化都是在培训刚结束时或者过段时间体现最为明显，否则很难再对其进行评估。通常，培训评估需要贯穿全年。对培训增量调整和精确调整会在年任何时候发生。这是管理者保持企业正常运转，通过对培训审查和调整，最大限度地为员工服务唯方法。当然，培训者和问责制是培训评估关键因素。教练和问责制应该是个全年不断过程，以确保员工保持他们学到新技能并没有恢复到以前水平。每年与员工进行次鼓舞士气谈话并预期次是否足够。这正好与每年不应该只在第四季度进行次培训评估思想致。同样，管理者不仅应每年对员工进行次动员讲话，并期望这次讲话足以激励和推动员工正确执行你设定培训计划，而且要想得更远些，最好能与企业经营战略保持很好致性。首先，激励员工应该是个公司最先考虑业务流程。这甚至可能包括正式奖励和表彰计划，以保持员工动力，从而使他们达到管理者预期效果。除了动力，持续培训应该是管理者计划部分。如前所述，您培训计划应不断地进行评估和调整。员工需要不断地进行培训和再培训，对学到知识进行复习和补充。进行战略规划会议。每年以同样方式与外界受过培训人进行战略规划会议，从而使自己有个全新面貌拥有新视野和处理事情方法。管理者不应该确信所有答案都可以通过内心观察去发现，因为很多事情可能无法通过内心观察去真正发现，当我们存在于个组织中太长时间，可能无法清楚认识到组织中存在问题，你会觉得所有切都在按部就班运转，根本不存在任何问题。虽然内部管理可以增加观点，但是他们无法像外部人员那样提出新鲜观点。不过，管理者应参与并观察战略规划过程，这样他们可以从管理者和团队两个角度提供培训指导。，中文字本科毕业论文设计外文翻译外文题目外文出处，外文作者原文，，，，，，，，，，，，，，，中文字本科毕业论文设计外文翻译外文题目外文出处，外文作者原文，