1、同行所超越，进而湮没在全球化浪潮中，这是每家企业都不愿意看到。可看看常见资料，都是教你如何去规避信息化风险，而没有人愿意直面风险，这不能不说是信息化缺失。如果我们企业厂商能够更加开明些，丢掉那所谓面子问题，将他们面对风险时经验与大众共享，相信信息化失败率绝对要比现在少得多。科技外文文献，，，，，，，，，，，几乎所有关于项目计划与信息都可能作为风险识别依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目历史信息等。在项目风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面风险。实施过程中，应特别关注以下几方面风险项目范围风险项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同成本报销加奖励合同单价合同。通常不确定性越大风险越大项目，越。

2、，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围认知产生分歧卖方希望尽量缩小实施范围，以最小成本结束项目而买方则希望将系统所有功能尽可能多实施，以固定价格获得最大收益。若双方分歧较大，不能达成致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。因此，项目合同中，应对项目实施范围做尽可能清晰界定，切不可停留在实施财务模块或是实施应收应付总账管理之类层面上。宁愿多花些时间在项目实施前范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对繁多功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大精力于项目中，而导致项目不能按时完成。项目进度风险关于项目实施周期，目前在宣传上有强调快速倾向。但项目进度控制绝非易事，不仅取决于顾问公司能力，同时也在很大程度上受到客户方对期望值是否合理。

3、项目实施中风险监控可以采取以下措施对项目实施中风险进行监控，以防止危及项目成败风险发生。建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目管理人员应随时关注与关键风险相关因素变化情况，及时决定何时采用何种风险应对措施。风险应对审计随时关注风险应对措施规避减轻转移实施效果，对残余风险进行评估。建立报告机制，及时将项目中存在问题反映到项目经理或项目管理层。定期召集项目干系人召开项目会议，对风险状况进行评估，并通过各方面对项目实施反应来发现新风险。更新相关数据库如风险识别检查表，以利于今后类似项目实施。引入第三方咨询，定期对项目进行质量检查，以防范大风险。总之，实施信息化，企业就要面对巨大风险，有时甚至是将自己生死交到了信息化手上。但如果不实施信息化，企业就要。

4、与大众共享，相信信息化失败率绝对要比现在少得多。科技外文文献，几乎所有关于项目计划与信息都可能作为风险识别依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目历史信息等。在项目风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面风险。实施过程中，应特别关注以下几方面风险项目范围风险项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同成本报销加奖励合同单价合同。通常不确定性越大风险越大项目，越趋向于采用靠后合同方式。这也是国外及国内部分供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用原因。但采用这种方式，买方即客户存在较大风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方即顾问方存在较大风险。在此前提下。

5、参与项目用户方成员在国内目前环境下，主要是指关键用户评估。同时，应保证项目人员对项目投入程度。应将参与项目人员业绩评估与项目实施状况相关联，明确项目是在该阶段项目相关人员最重要本职工作制定适当奖惩措施在企业中建立把手工程思想，层层把手，即各级负责人针对实施向下行使全权对上担负全责，将把手从个体概念延伸到有机结合群体概念。对认识不正确风险有企业把视为企业管理灵丹妙药，认为既然功能强大，只要上了，企业所有问题便迎刃而解，或者以为企业所有流程都可以纳入到中来还有人简单将视为当前业务流程电子化。要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量培训由来，功能，实施目与期望等等，尽可能在用户产生不能满足我需求和期望这种想法之前，让用户知道现阶段对合理需求期望是什么。。

6、趋向于采用靠后合同方式。这也是国外及国内部分供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用原因。但采用这种方式，买方即客户存在较大风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方即顾问方存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围认知产生分歧卖方希望尽量缩小实施范围，以最小成本结束项目而买方则希望将系统所有功能尽可能多实施，以项目实施成功因素和风险管理参考国外些文献资料，个成功项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着怀疑论抬头，价格战兴起，作为种软件供应商产品，却有走下神坛趋势。就连界首领也推出了产品，价格低于十万。不过，即便软件能做到免费，或如推崇按需收费。

7、对范围控制是否有效对项目投入包括人员时间投入和资金等投入是否足够等方面影响。由神州数码提供系统并负责实施昆山世同金属，在较短时间内上线成功，原因之就是易飞实施小组完整成熟导入机制及顾问人员卓越素质，有效顺利地协助了世同金属上线工作。从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施计划，长期积累行业知识及管理经验也提升了整个运作水平，妥善处理了上线工作中问题。用户对项目分阶段实施有强烈认同，在第阶段仅强调对基本功能实现，而将大量工作留到上线后或持续改进过程中。而实际操作中，并非所有用户对实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求个具有特殊意义日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。事实上，很多项目失败，正。

8、骤风险识别定性定量风险分析风险应对计划编制及风险监控。风险识别风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响因素。由于项目处于不断发展变化过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施全过程，而不仅仅是项目开始阶段。风险识别不是次性工作，而需要更多系统横向思维。几乎所有关于项目计划与信息都可能作为风险识别依据，如项目进度及成本计划工作分解结构项目组织结构项目范围类似项目历史信息等。需要注意是，并非所有风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险如已知项目组织中成员能力不能完全满足要求或已知未知风险，即事件名称已知，如客户方人员参与力度不足而些风险，由于项目独特性，不可能在其发生前预知，即未知未知风险。定性定量风险分析通过风险识别过程所识别。

9、是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，项目实施时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地任务分解详细度适中，便于考核在执行过程中，应强调项目按进度执行重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。项目人力资源风险人力资源是项目实施过程中最为关键资源。保证合适人，以足够精力参与到项目中来，是项目成功实施基本保证。项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备素质，我们在此不再赘述。要降低项目人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真评估，这种评估应该是双方面，不仅是用户对咨询顾问评估，也应包括咨询公司对。

10、不确定因素。项目是为完成独特产品或服务所做次性努力，项目独特性决定了项目不可能是以与以前完全相同方式由与以前完全相同人来完成，同时，项目所要创造产品或服务，以及项目可能涉及范围时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量不确定性，即项目风险。本文以下所提到风险是指对项目不利不确定因素。对项目不利风险存在于任何项目中，并往往会给项目推进和项目成功带来负面影响。风险旦发生，它影响是多方面，如导致项目产品服务功能无法满足客户需要项目费用超出预算项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度降低。因此，识别风险评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要意义。风险管理具体内容项目风险管理主要分为以下几个步。

11、出潜在风险数量很多，但这些潜在风险对项目影响是各不相同。风险分析即通过分析比较评估等各种方式，对确定各风险重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多主要风险上，从而使项目整体风险得到有效控制。风险分析主要可采用方法有风险概率影响评估矩阵敏感性分析模拟等。在进行上述分析时，主要关注以下几个风险因素风险概率即风险事件发生可能性百分比表示。这个数字是通过主观判断而获得，如专家评估访谈或根据以前类似项目历史信息。风险影响即风险发生可能对项目造成影响大小。这种影响可能是时间上，可能是成本上，也可能是其他各方面。风险值预期值风险值风险概率风险影响，是对风险对项目造成影响最直接评估，它综合考虑了概率与影响两方面因素。

12、境界，从整个企业实施角度，考虑到人员培训维护业务重组二次开发三次次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币规模。这对于国内企业而言，已是不小数目了。但是，还是有不少企业怀着美丽梦想，踏上实施艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢事实上，企业在成功实施项目后，将面对较实施前更大风险。在未来五到十年中，是否有个扎实风险管理机制将决定了企业是否能在最初投资中真正获益。年在哈佛商务评论发表了名为将企业放入企业系统文章。该文系统地提出了企业系统，或称系统给企业运作带来积极及消极引响。同时也直接提出了未来企业必须面对个风险将整个企业放入企业系统中风险。按照美国项目管理协会对风险定义，风险是指对项目有利或不利。

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