推动其有效运行。 第章背景 航空安全历史 变革是孪生兄弟的母亲进步与烦恼。 机械阶段 机械阶段开始于怀特兄弟第次飞行。在这个时期，安全管理是阶段性的， 从飞行中得到经验在反馈到飞行中。当飞行器因出现事故而毁掉时制造商将 识别飞行器的缺陷，并努力进行改进以防止事故的再次发生。当时航空公司很少， 所以安全发展很快。对航空器引擎结构和整个系统都进行了重大的改进。在设 计和试航方面的预防措施取得了很大的进展以应对因机械而引发的事故。 人为因素阶段 人为因素阶段开始于世纪年代中期，从这时开始安全人员开始将重点 放在人机交互上。随着大量严重事故的发生，人们开发了许多诸如机组资源管 理飞行员决策训练等项目。同时也注重了飞行甲板上机组人员之间和地面工作 人员之间的相互作用。人为因素阶段的产生是由于当时的事故是由于人为因 素产生的。 组织阶段 组织阶段开始于世纪年代后期，人们将注意力投向了组织和管理因素 对事故原因的影响。随着事故的持续发生，尽管人们都注意是个人的原因，但 是安全专家和事故调查部门挖掘更深层次的事故原因。事故调查人员开始寻找造 成事故潜在性的那些潜在的因素。 组织的两个者和员工明白危险和风险的含义 工人知道并同意什么样的风险是可接受的和什么样的风险是不可接受 的 公司努力寻找潜藏在问题背后的原因并予以预防，但不能容忍故 意的违反规章。 个报告的文化 鼓励员工和管理者报告安全事件。没有人会因此而报复报告者 当报告安全事件时，会对这些事件进行分析并采取适当的措施。 个学习的文化 鼓励所有人员研究和应用他们的知识和技能以提高组织的安全性 管理者通过安全问题提高员工的安全水平 将安全报告反馈给员工以便员工进行学习目录 简介 目标 收益 第章背景 航空安全历史 机械阶段 人为因素阶段 组织阶段 的组织观点 病态型组织 官僚型组织 成长型组织 事故起因的里森模型 组织失效的类型 传统的安全管理 安全管理者 安全改革 安全文化 第章的基础 起源 系统安全的步骤 系统安全定义 目标 对于运营人和航空业来说意味着什么 与其它管理系统的关系 活动 第章详细资料 组织文化和安全文化 管理框架 责任主管 计划 程序和措施 控制 安全管理人员的任务 员工的任务 第章风险管理 风险评估 风险评估中的问题 风险管理 风险评估矩阵 风险价值判断 风险接受 危险控制和缓解 危险控制缓解 系统安全优先次序 核实 第我们的目标是解释的背景和理论，并概括航空公司要建立和实施个有 效的公司的方案需要采取的措施。我们将检查管理人员和员工的任务和作 用，并详细介绍作为核心的安全风险评估方法 收益 在航空安全中最大的挑战是在公司内进行积极的变革以改善安全。在这点 上，如果你想工作非常有效率，那么你定要保证你的可信度和客观性。只要具 备了充分的知识和技能，你就可以持续的改进公司的安全目标。 这个手册提供了评估航空公司安全性能的方法，并根据需要进行有效的变 革。这个观点可以帮助你更高效的与政府部门进行工作，他们同时也开始把同样 的理念和方法引入到他们的操作之中。 起源于英国和澳大利亚欧洲联邦航空局也推荐。在北美，加拿大 运输部正通过管理当局要求的形式在所有航空运行中实施，美国联邦航空局 也在推动的应用。 本手册的目的是提供知识和技能，以改善风险管理决策并为对公司运行具有 最大威胁的问题分配资源。运用方法可以帮助你有效的评估风险和制定解决 方案。鼓励实事求是的辩论并提供安全问题的沟通方法，这些安全问题对公 司决策者具有强制性的和说服力。 是种着眼于整个组织的管理模式。它将航线管理安全专业知识和全 体员工综合在起构建公司范围的安全文化。安全文化对公司的运行和繁荣 是至关重要的。从传统的安全方法到涵盖整个组织的方法的转变是安全发章危险信息系统 要求 资源 第章结论 从上到下的变化 从下到上的变化 安全问题商业问题 附录矩阵 附录航空承运人建立安全管理系统大纲 附录原则附录讨论 附录组成部分 附录方法全公司范围内全面系统的安全管理。 附录文件 附录安全审查 附录培训 附录质量保证 附录应急相应计划 附录总结 附录安全风险评估过程 附录计划 附录问题 附录措施 附录危险识别和分析 附录定义 附录识别 附录历史数据 附录危险识别的方法 附录危险识别和分析 附录险评估 附录定义 附录更重要的定义 附录决定和报告 附录报告文件 附录建议 附录评价 附录确认监控和反馈 附录普通的危险及其种类 附录设计的考虑 附件简单的初步危险分析工作表 附件详细的危险分析工作表附件详细的危险分析工作表内容 附件危险分析矩阵实例 附件决策矩阵 附录加拿大的 附录加拿大的要求 附录批评 附录概述 附录加拿大运输部及其强制力 附录问题 简介 这部分将对安全管理系统进行简单的介绍。通过对危险是航 空运行的固有属性进行有效的管理来保证航空营运人的健康运行的主动措施。 简单表述为 是个系统方法的工作员。 将员工和管理者经验和信息结合在起。 与管理当局的审核系统相关联。 目标 成长型组织 成长型组织是种健康的组织。它运行灵活，信息自由高效的流动。组织 的重点不在于过程，而在于进步和组织对问题的妥善回应。组织积极的寻求信息 并共同承担职责，积极的变革来自于组织的所有阶层。对产品进行持续的评价。 公司鼓励和奖励履行职责和员工或雇主间的沟通。 随着本文的进步深入和对概念的介绍，你将发现我们的目标是将公司 变成个成长型的组织。 事故起因的里森模型 教授的工作可以总结为事故原因的瑞士奶酪模型。 图的事故致因模型 教授识别出五个产品的要素或者是各种要素的组成部分。 第个是决策者系统的建筑师高级管理者 第二个是航线管理者解释和实施决策者策略的专家。 第三，组织的前提条件，它影响着组织的输出组织的文化如技能 知识动机工人的警惕性 第四，生产活动员工和机械的实际工作性能 第五是应对可预知的伤害损坏和耗损的系统防御或安全措施。 我们可以看到每片奶酪都是我们组织的部分，并且能够引起事故或损失 的发生。当事故过程开始发生时，它必须依次通过的五个要素，就像通 过系列滤网。当以这种方式看问题时要注重两个问题 你可以看到五个要素中的每个都能够导致事故的发生，但是„„ „„你同时可以看到在组织的这些部门采取措施可以阻止或防止事故的 发生。 这是从总体上看事故的过程，但是如统的安全管理 安全管理者 安全管理者是现在经常可以看到的安全项目的通常形式。这是基于对安全机 械和人为因素模型主动失效的有限了解基础上的。它的最大的缺点是它让指 定的安全管理者负责安全。在这里，安全管理者可能被叫做安全主管，或副 总裁，但是这个人的职责依然是„„并且是很脆弱的。 安全管理者通常召开安全会议张贴安全海报对事故症候报告做出回应和 事故调查。大量像这样的工作使他无法顾及其他的工作，也脱离了员工和管理当 局。安全被划分成相对独立的个体分支分别进行管理，只留下航线管理者去处理 真正的安全事务，如航空公司的运行。 这些做法极大的限制了安全措施所涉及的范围和活动。只要安全项目和安全 管理者脱离了线的管理和职能，他们就不能任意的缩减范围员工和预算。如 果这样的话，他们的作用就会减少，同时运行固有的安全余度也会减少。 安全改革 安全文化 组织的文化是系列理念规范态度任务社会实践和技术实践。简单 的说，文化是我们做事情的方式, 和他她的管理者的目标需要建立种公司文化，这种文化鼓励以积极 的方式进行建设性的批评和安全监察。这就是所谓的安全文化。 安全文化是系列与使员工管理者顾客和公众最小程度暴露于危险有关 的理念规范态度任务社会实践和技术实践。 安全文化的特点是什么下面介绍了安全文化的特点 个了解相关知识的文化 管理果你思考下底部的或最后的道滤网 防御措施，你将发现有些东西非常重要。这些区域是到目前为止我们安全措 施的目标。认识到的最大的差别是的着眼点是整个过程，而不是单独的个 部分。 组织失效的类型 模型包括两种在组织中出现的失效，承认这两种失效对安全管 理的重要部分。 主动失效和违规操作造成直接的相反的结果。 潜在隐患组织中存在的，个时候隐藏的状态。系统中的这些潜在隐患是 由那些违反规章的决策或措施造成的。潜在隐患可以比喻成医学上的病原体，它 侵蚀身体并且隐藏起来直到条件成熟时主动失效才爆发出来，如疲劳压力 疾病。 应该把你公司中的潜在隐患看作是被压扁的弹簧而把主动失效看作触发弹 簧复原的扳机。认识这两种失效的关键是组织如何才能最有效率的运用它的资 金。为公司节约了在处理失效方面的花费并且提高了公司的效率。 直到现在，些航空安全方案仅仅看到和处理主动失效。这就意味着只看到 样东西通常意义上的事故的原因。安全的历史的绝大部分是事故调查， 然后在个环节上解决事故原因，而实事上事故的原因也出现在其他时间和 其他地点。 潜在隐患问题严重影响了组织的效率和安全记录。潜在隐患，如政策或日常 工作，根植于组织的常规职能并可以导致许多事故不止个。对于失控有许 多改善的方法。努力处理安全隐患比处理主