先进行公司指标体系分解的预演。正式的指标分解会议是在预演后开始的，客户方由分管副总和部门经理参加指标分解。在分解过程中，价值树分析模型为参加会议的所有人员都提供很好的帮助。管理顾问要求各个部门经理要充分发表自己的看法以求获得最充分的沟通，并再强调各个部门的对指标的驱动力是分解的唯依据在每个部门初步获得部门的指标体系后，管理顾问小组借会议的时间又展开部门职能的指标推导工作，并将分解获得的指标和部门职能推导指标进行对比，对部门指标体系进行补充修正随后管理顾问项目小组借此机会根据部门策略重点完成部门策略规划图的绘制在完成部门策略规划图的绘制工作后，管理顾问项目小组开始指导分管副总和部门经理选择部门层面的考核指标，部门层面的考核指标大部分都是那些能反映部门策略重点的滞后结果性指标，并对指标进行检视，替代或剔除了些不使用的考核指标最后管理顾问对指标进行了解释，并将指标解释表反馈给公司总经理分管副总和部门经理。指标分解会议共进行了三周的时间，完成了该公司个部门指标的分解工作在完成部门层面指标分解后，管理顾问要求各个部门制作各自的平衡记分卡与绩效计划，由于客户方项目小组在公司层面已经掌握了平衡记分卡与绩效计划制定的规则，该项推进工作由客户方自己完成，而管理顾问则对其进行审核。在完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制工作后，下步要做的就是制作员工个人层面的平衡记分卡和绩效计划。管理顾问项目小组选择了个标准职位进行指标分解，并依据职位说明书进行指标对比，修正，并制定员工个人的学习发展计划该公司其他职位员工的平衡记分卡与绩效计划的编制则由该公司自己完成。最后，管理顾问小组还对前面公司和部门层面的指标进行整理，撰写了指标设计报告，以作为该公司平衡记分卡与绩效计划编制的依据。第四步设计平衡记分卡与绩效管理运作系统在进行指标分解和分级记分卡与绩效计划的编制同时，管理顾问项目组开始着手推进平衡记分卡与绩效管理运作系统的设计工作。平衡记分卡与绩效管理的设计主要分为三个方面的内容是平衡记分卡与绩效管理的流程二是平衡流程考核申诉流程。在流程之后，展示的是咨询项目方案设计中的平衡记分卡与绩效管理制度，最后我还展示了相关流程表单模版，这些流程表单是战略规划图公司年度绩效计划指标解释表指标分解矩阵表绩效计划调整申请单绩效计划分析表指标收集表指标汇总表指标提供表述职报告述职评价表考核申诉单。平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果展示项目基本情况介绍项目背景高技术股份有限公司多个发起人共同发起设立，以电子产品研发生产与销售的股份有限公司，注册资本万元。该公司具有定的技术和制造实力，拥有众多的技术和管理人才。目前公司共有员工七百余人，具有专业技术职称人员达以上，本科及以上学历员工超过半数。公司拥有余项科研成果，拥有各种先进科研生产设备仪器余台套，制造加工能力处于业内先进水平。近年来，高技术股份有限公司战略实践的问题日益突出，特别是如何做好战略的实施成为该公司最高决策层领导十分关注的个问题。正如该公司董事长兼总经理张先生所说的那样高技术股份有限公司战略落地员工执行力的问题是急需解决的。为了解决战略实施的问题，年月该公司开始邀请管理顾问为为其推进平衡记分卡与绩效管理咨询的项目。项目整体操作程序高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理项目整体推进流程大致分为五个步骤，共历时个月，其中项目设计周期为个月，项目跟踪周期个月。整体计划与实际进度高度吻合，项目计划与实际进度为下表所示编号名称月项目的前期准备宣传调研等战略研讨，构建编制公司层面平衡记分卡与绩效计划建立分级的平衡记分卡与绩效计划设计平衡记分卡与绩效管理运作系统项目跟踪主要项目内容年年第步项目宣传准备调研在项目组进驻企业之前，管理顾问就和该公司高层领导在成立联合项目小组的问题上达成共识。联合项目小组除了管理顾问外，还包括该公司的高级管理层，联合项目小组的组织结构共分为个层面第个层面是项目指导委员会。项目指导委员会的客户方项目总监由该公司的董事长兼总经理来担任，他主要在本次咨询项目中担任指导监督及推动支持的职责管理顾问方的咨询总监担任该项目指导委员会咨询方的项目总监，该职位的主要职责就是与客户方项目总监的沟通，并对项目小组的咨询活动提供方向上的指导联合项目小组组织结构第二个层面是项目负责人员。管理顾问首先引导参加会议的人员结合公司的使命价值观和愿景，界定出公司几个关键的利益相关者股东客户员工供应商同时确保收集到真实的利益相关者信息，并结合利益相关者需求调查，围绕增长战略和生产力提升战略重点的实现，确定出对战略重点有重大影响的利益相关者关注点在分析利益相关者的同时还确定了平衡记分卡的个维度股东客户供应商内部运营及学习发展最后根据选择了各个利益相关者的关注点确定了该公司的战略目标，在确定分解出战略目标后，又根据该公司流程分析的指标与战略目标作对比，找出那些可以驱动战略目标的关键流程指标。在完成上述步骤后，我们开始进行价值树模型分解，在指标之间建立了因果关系链，将滞后结果性指标和重点的驱动领先性指标纳入了战略规划图。在描绘出公司的战略规划图后，经过会议讨论，董事会选定了其中几个滞后结果性指标纳入公司的平衡记分卡作为考核指标。管理顾问项目小组还要求公司财务部门和管理中心，根据公司年度经营计划及财务预算确定了指标值同时管理顾问小组还指导管理中心将公司的各个单项行动计划进行优先顺序的排序，分配预算资金在此之前该公司的各个单项行动计划没有和预算相连接并淘汰了部分没有资金保障并与战略目标关联不强的计划管理顾问项目组还将其与公司层面考核指标连接，纳入公司层面的平衡记分卡之中。最后，管理顾问小组还指导董事会和经营层公司编制年度经营绩效计划，该公司的董事长和总经理在年度经营绩效计划上签字确认。在完成上述工作后，管理顾问小组开始将公司的指标分解至各个分管副总，并按照同样的步骤完成了他们的平衡记分卡的构建工作，并根据该公司提供的几个高管职位的职位说明书，指导总经理和各个副总编制学习发展计划，并将学习发展计划纳入他们各自的绩效计划第三步建立分级的平衡记分卡与绩效计划将近个半月的战略研讨公司层面平衡记分卡与绩效计划设计完成后，管理顾问项目小组开始指导建立分级个标准部门的平衡记分卡和绩效计划。股东会监事会董事会总经理人事行政总监制造副总人力资源部行政部采购部财务部生产技术部生产计划部品质部设备部生产部研发部市场部销售部营销副总高技术股份有限公司组织架构简图总经理办公室分级的平衡记分卡绩效计划是从公司指标体系包含了公司层面的考核指标和分解指标分解开始的。分解的方式仍采取研讨会的方式，管理顾问项，分为客户方项目负责人和顾问方项目组长负责人两个职位，他们是项目实际操作者推动者，负责管理项目工作小组并具体的项目沟通技术交流联合项目小组组织结构第三个层面则是双方的工作小组，他们主要是在各自项目负责人的带领下，进行或者配合管理咨询的活动。项目指导委员会客户方董事长总经理张军顾问方上海咨询有限公司秦杨勇客户方项目负责人人力资源总监王忠平咨询公司项目组长资深管理顾问秦杨勇项目小组高级管理顾问李先生助理顾问刘小姐客户方工作小组营销副总薛志清财务副总张俊伟生产副总苏力斌研发副总英绩效管理专员刘霞机电高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理咨询项目联合推进团队在成立了联合项目小组后，管理顾问的项目小组开始进驻企业。推进管理咨询项目第步就是首先必须要了解该企业目前的状态。项目组进驻该企业后，共花费了将近周的时间进行了项目前期调研。调研的形式主要采取访谈问卷调查及资料调阅等三种方式进行，调查的对象除了包括公司股东经营层内部基层员工外，管理顾问项目小组还选择了事先认定的公司的个重要的外部利益相关者供应商。为了确保项目进度，项目组的访谈工分为三个小组同时分别地开展而问卷调查则采取现场填写的方式进行相关资料收集上来后，项目组将资料拿到宾馆，利用晚上的时间阅读消化。项目调研的主要内容重点是了解该企业的战略及现行的绩效管理的现状。经过周的调查后，项目组提交了份前期调查报告。在这份报告中，项目组提出了两个重要的分析意见公司在年之内的发展方向是很清晰的，战略的重点是业务增长控制成本和市场转型目前公司已经采取的德能勤绩考核和战略实施基本没有关联性。在报告中，项目组还重点提出后期绩效管理定要紧紧围绕业务增长和市场转型两个战略重点来设置绩效目标并将其层层分解，实现战略的落地生根。在完成前期必要的调研后，在管理顾问的指导下，客户方项目工作小组开始进行项目的宣传活动，活动的主要内容有三项平衡记分卡与绩效管理项目全体员工动员大会项目培训分小组学习与学习考试第二步战略目标研讨会，构建并编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划在完成前期宣传准备与项目调研之后，在项目指导委员会的大力支持与推动下，管理顾问开始组织召开战略目标的研讨会。战略目标研讨会的成员主要是联合项目小组的所有成解释表№指标分解矩阵表№绩效计划调整申请单№绩效计划分析表№指标收集表№指标汇总表№指标提供表№述职报告№述职评价表№考核申诉单表单№战略规划图战略规划图财务类客户类供应商类内部运营类学习发展类№绩效计划提供公司模版，副总部门及员工略公司年度绩效计划第部分概述第二部分公司使命，价值观愿景与战略第三部分指标月度监控表指标年度月度维度编号名称财务客户供应商内部运营学习发展第四部分平衡记分卡维度目标指标权重目标值分评估得分支持计划编号计划名称财务客户供应商内部运营学习发展计划结果确认董事长签字姓名日期总经理签字姓名日期评估结果确认评估总得分评估绩效等级董事长签字姓名日期总经理签字姓名日期公司绩效计划