文致谢基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究第章绪论第章绪论研究背景和研究意义信息技术飞速发展改变着我国传统社会秩序和经济结构，企业所处的不在是以往物质的经济环境，而是以网络为媒介的客户为中心的，将企业组织结构技术研发生产制造市场营销售后服务紧密相连在块的信息经济环境。信息技术带动下的管理的转变对企业成长有着各方面的甚至全方位的影响，它将彻底改变企业直以来所持有的原有经营思想经营方法经营模式，通过增强业务模式创新产品技术创新，或加大对各种资源投入，在信息化的帮助下提供强有力的方法和手段进行实现，企业不同成长阶段与信息化工具的有机结合是其成功的关键。利用企业信息化加强内部管理，整合外部资源，成为当今企业在竞争中取胜的必然选择。企业进行信息化建设的方式大致有引入咨询公司开展主自开发的信息化项目或二者结合进行等模式。对于般企业而言，信息化建设是个庞大而复杂的过程，单单使用外部资源进行信息化建设，方面资金实力不允许，另方面，风险也比较大。考虑到适用性成本及后续维护升级的便利性等因素，企业在往往会选择进行自主开发信息化项目。由于自主开发模式下的企业信息化项目知识密集度高前期成果可见性低周期长风险大等特点，自主开发模式进行信息化，从前期的可行性分析立项需求分析功能设计，再到软件的开发实施等都需要严谨有效的管理。但是大多数企业往往对此经验不足，管理不善，使本来可以效果很好的信息化项目，功能不能满足用户需求友好性不好，工期拖延交付程序质量低实施应用效果不好等问题。鉴于目前国内企业信息化采用自主开发模式的为数众多，管理方式各不相同，水平参差不齐。信息部门的组织问题，项目的立项目，计划不知道如何做，或做的不好，或做了执行不好，前期需求调研，开展缺乏工作思路，工作任务的跟踪与监控，风险管控，设计评审工作，绩效考核，很多公司由于管理不善，导致信息化项目收效不好，甚至失败。许多公司在信息部门的内部管理上，还在苦苦探索，希望能找出行之有效且实用的管理模式。公司在自主开发信息化项目管理上，有多年经验，有套不断第章绪论基于后，变革项目经理需要调整变革项目计划，重新提交审批并发布。季度计划例会跟踪每双周，变革项目经理，在项目管理核对项目任务，对变革项目计划进度进行跟踪，同时历次例会的会议决议任务执行情况进行跟踪，确认完成进度，并召集例会，项目组成员汇报任务进展情况，以及问题汇报讨论，并将会议决议落实到项目管理中，由任务责任人执行。硕士专业学位论文论文题目基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究学号研究生姓名指导教师姓名专业名称研究方向论文提交日期基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究中文摘要基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究中文摘要信息技术使企业处在以网络为媒介客户为中心，将企业组织结构技术研发生产制造市场营销售后服务紧密相连在起的信息经济环境。利用企业信息化加强内部管理，整合外部资源，成为当今企业在竞争中取胜的必然选择。企业以自主开发模式进行信息化建设项目有知识密集度高前期成果可见性低周期长风险大等特点。自主开发模式进行信息化，从前期的可行性分析立项需求分析功能设计，再到软件的开发实施等都需要严谨有效的管理。但是大多数企业往往对此经验不足，管理不善，信息化项目面临功能不能满足用户需求工期拖延等问题。本文系统地介绍了信息化项目管理的理论与方法，并给出了理论界的信息化建设步骤。重点介绍了信息化项目管理的内涵特点，并论述了信息化项目管理的体系结构与方法论。本文以公司的信息化项目管理的实际案例，分析了公司信息化项目管理中存在的问题，给出了解决方案。在本文的最后，对这些问题进行了总结，并提出了本文研究的不足之处。关键词自主开发，企业信息化，项目管理，目录第章绪论研究背景和研究意义研究方法和研究思路研究方法研究思路本文的主要内容及创新之处本文的主要内容本文的创新之处第章文献综述项目管理研究概况信息化项目管理国外研究概况信息化项目管理国内研究概况第章信息化项目管理的理论与方法企业信息化概述企业信息化的内涵和作用企业信息化的价值优势企业信息化的建设步骤自主开发与商品化软件自主开发与商品化软件的概念自主开发与商品化软件的战略选择信息化项目管理理论概述信息化项目管理的内涵信息化项目管理的特点信息化项目管理的体系结构与方法论第章公司自主开发信息化项目管理公司背景介绍公司概况信息化概况企业软件架构软件架构的介绍架构设计的目标公司软件架构项目管理规范信息化项目概述软件项目的建立软件项目的执行与跟踪软件项目的变更信息化年度规划确定信息化发展规划下年度信息化计划编制信息化月度计划信息化月度计划编制执行监控及问题处理完成情况整合及发布项目计划制定软件项目计划书开发阶段详细计划制定软件项目计划变更任务执行系统任务分派任务执行第章存在的问题及因素分析信息化项目的管理变革阻力信息化项目的管理变革阻力因素分析软件小改进项目开发过程长软件小改进项目开发过程长因素分析第章管理变革驱动信息化项目开发变革项目概述管理变革流程和制度变革项目管理组织变革项目类型及角色变革项目计划管理变革项目立项变革需求管理变革项目立项变革项目开发变革项目开工变革项目总体方案设计变革项目试运行变革项目执行跟踪季度计划日常执行跟踪目业务流程重组，重新评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化。年变革项目跨领域业务流程优化，需跨部门协调，评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的动作效率，降低流程成本。个月内快赢项目单领域流程优化，小改进或合理化建议，微观层面，提升单领域或活动级的质量和效率，或者是软件小改进。个月内具体到每个变革项目，其成员有不同的分工与角色，简要如下表变革项目角色序号项目角色职责项目赞助人项目赞助人是项目的主要受益人，是项目的批准者和资源的提供者，具体职责如下项目以及项目变更的审批挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成项目经理的求助对象。项目经理项目经理对项目赞助人负责，保证成功实施项目。具体职责如下与项目赞助人，就项目的目标和范围达成共识，申请项目所需资源确保项目按时间计划高质量完成交付确保发现解决影响项目正常进展的问题外部咨询顾问咨询顾问向项目运行提供咨询服务，促使项目按照公司的流程标准完成。其具体职责如下主导参与项目的整个过程，给项目经理提供方法论培训主导参与项目讨论，传递知识经验按照项目计划要求，完成项目交付，并对交付质量负责在项目推行过程中接受项目组成员的咨询，并提供解决方案项目成员项目小组成员对项目经理负责，保证项目的完成具体职责如下服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合咨询顾问完成相关工作部门责任人需负责本部门人员的协调项目助理配合项目经理或顾问处理材料整理和拟制工作，及顾问在公司期间的沟通联络工作，与顾问起办公。其具体职责如下协调提供顾问所需要的有关公司资料配合顾问处理材料整理和拟制工作其他，如顾问在公司期间的出入食宿安排等支持变革项目计划管理年度流程能力调查。每年月初，信息部下辖的流程管理组成员进行年度流程基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究第章管理变革驱动信息化项目开发能力调查。流程管理组组长与流程管理组成员开展流程能力评估调查，可以通过网络投票手机短信纸质等多种调查方式进行问卷调查。流程管理组组长与流程管理组成员对问卷调查结果进行统计分析，形成年度流程能力调查分析报告。年度变革项目计划制定。业务流程专家组据年度流程能力调查分析报告上年度的年度变革项目计划执行情况等资料召开评审会，初步确认下年度的年度变革项目清单。流程管理组组长汇总整理年度变革项目清单，由业要制定主要里程碑计划任务责任任务时间期限并召开变革项目开工会，介绍变革项目立项报告及变革项目成员任命工作计划讨论安排。变革项目总体方案设计变革项目经理根据，通过沟通调查访谈数据信息分析等方式进行变革项目的深入调研。调研的方式可以是调查问卷调研问题，并形成调研报告，设计出变革项目总体方案。变革项目经理与流程管理组的相关流程管理工程师分析识别变革项目总体方案中的信息化软件开发需求，进行软件项目的开发。变革项目经理根据变革项目总体设计方案，识别是否是有流程规划或优化，并召开流程会议。根据流程梳理会议整理出的流程清单，安排需要优化的各流程优化工作计划。变革项目经理根据流程文件修订内容，与组长确认是否涉及组织机构调整岗位调整或组织绩效变更，并出具关方案及说明。变革项目试运行变革项目经理制定变革项目试运行方案。在变革项目涉及软件开发时，变革项目基于自主开发模式的公司企业信息化项目管理研究第章管理变革驱动信息化项目开发经理在软件开发交付完成后，组织项目试运行，不涉及软件开发时，在变革项目试运行方案评审通过后，即可安排项目试运行。项目试运行期间，变革项目经理安排试运行人员及安排试运行任务，定期进行项目例会，对试运行过程中的问题协调处理及跟踪。项目试运行结束后，变革项目经理组织变革项目组成员用户代表对试运行效果评估，出具变革项目验收报告。变革项目经理根据项目试运行情况，编制变革项目实施方案并向相关领导项目成员变革项目的客户汇报变革项目成果。成果汇报后，变革项目经理即安排组织调整，岗位变更，绩效变更落实。另外，变革项目经理组织相关人员进行变革项目实施方案组织机构岗位组织绩效优化的流程等的宣贯与培训。变革项目实施结束后，变革项目经理需将本次变革项目的所有文档存档，提交项目赞助人同意后对变革项目结案关闭，解散变革项目组。变革项目执行跟踪季度计划日常执行跟踪变革项目组成员在变革项目的任务执行过程中，遇到需要协助解决的问题，提交变革项目经理。变革项目经理对于确认为是异常问题组织处理任务执行过程中，出现资源不足的包括人