管理部项目管理部项目公司项目公司项目公司项目公司销售部工程管理部办公部成本合约部管理总部项目公司财务部硕士学位论文论文题目浙江集团房地产业务系统组织结构设计浙江集团房地产业务系统组织结构设计摘要上世纪九十年代末至今的十多年，是国内房地产业高速发展的时期，在这时期里为数众多的多元化集团公司开始涉足房地产业，浙江集团便是其中之。集团在其新制定的战略规划中提出将房地产业务培育成为集团的支柱产业，但是目前房地产业务系统的组织脉络不清职能缺位，成为阻碍集团房地产业务持续发展实现既定战略目标的管理瓶颈。围绕房地产业务建立起专业化职能完善的组织体系是解决这管理瓶颈的基础，本文就这问题展开研究，提出了集团房地产业务系统组织结构设计的解决方案。本文采取理论研究与实例研究相结合的研究方法。在明晰企业的管理瓶颈之后，首先通过对相关理论和研究成果的梳理来寻求理论支撑，提出事业部制组织理论和直线职能制组织理论是本文组织结构设计的主要理论依据其次，通过对国内房地产企业的组织结构模式的综述，以及对国际嘉业中大集团和万科集团三家标杆企业组织结构特征的深入研究，揭示了事业部制组织模式和直线职能制组织模式在标杆企业中的应用现状，进而提炼出房地产事业部制组织纵向分权横向协同以及直线职能制组织分层管理的设计思想，并以此作为集团房地产业务系统组织结构设计的经验性依据。本文的研究过程分为五个主要阶段。第阶段，通过对集团的经营背景及其房地产业务组织现状的深入调研，提出建立专业化职能完善的组织体系是解决制约集团房地产业务快速发展的管理问题的基础步骤第二阶段，通过查阅组织结构设计方面的相关文献，界定组织结构设计的概念和内涵，确立组织结构设计的理论依据第三阶段，通过对标杆企业的访谈和资料研究，明晰事业部制组织和直线职能制组织在标杆企业中的实际形态，并寻求其对于集团房地产系统组织结构设计的可借鉴经验第四阶段，在分析集团房地产业务战略目标对于组织结构的导向性基础之上，结合理论依据与标杆企业经，验，提出了静态的组织结构设计方案以及运行原则第五阶段，对设计方案的可行性进行分析，并参照专家访谈意见，提出设计方案应分阶段实施的策略。与上述研究过程相对应，本论文在结构安排上相应地分为提出问题理论依据综述标杆企业研究方案设计和实施策略五个部分。对房地产业务采用事业部制的组织格局和二级制的组织结构是本文设计方案的最大特色，也是本文的主要结论。事业部制的组织格局可以解决多元化集团中房地产业务的专业化管控问题，而管理总部项目公司的二级制结构则是与集团房地产业务战略相匹配的组织模式，因此事业部制的组织格局和二级制的组织结构构成了集团房地产业务系统组织结构最基本的静态框架。这浙江集团房地产业务系统组织结构设计静态框架在纵向设置上体现为管理总部与项目公司两级结构的权责划分，在横向设置上体现为各个组织层面的职能分工。静态的组织结构需要与之匹配的运行原则，支撑集团房地产业务组织框架运转的主要原则包括指挥控制信息管理流程管理分权管理审计管理等六项内容。阻碍集团房地产业务系统组织结构设计方案实现的主观因素主要为集团中基层员工所持有的保守态度，要化解这阻力，需要集团的高层加大对房地产业务战略的推进力度和保持对组织变革的重视阻碍设计方案实现的客观因素主要为集团房地产业务系统现有人员在数量和经营能力上与设计模式的要求存在差距，化解这阻力需要集团采取内部选拔培养和外部引进相结合的人力资源策略。鉴于集团房地产业务组织现状与设计模式之间的差距，需要划分两个阶段逐步进行组织建设，第阶段应以强化项目公司的专业能力为核心任务，第二阶段应以完善管理总部的职能提升运营能力为核心任务，通过阶段性目标的完成，最终达到组织设计方案的全面实现。在组织结构的设计模式形成之后，不能长期处于恒定不变的状态，组织结构必须与企业的成长保持动态匹配，并应随着企业业务的拓展而不断拓展。关键词多元化集团公司房地产组织结构浙江集团房地产业务系统组织结构设计，脱了繁重的日常业务处理，而专注于企业战略层面大计方针的制定。房地产事业部的经营实体为正在筹备成立的集团全资控股子公司，该子公司在杭州注册成立之后，集团将转变成为控股母公司的角色。届时集团将其所属的房地产业务集中到子公司进行管理，并同步下放房地产业务的经营权，控股子公司即成为集团房地产事业部的实际管理者。集团董事会集团总裁集团职能部门集团职能部门投资业务事业部房地产业务事业部成立控股子公司内外贸业务事业部图集团事业部制组织模式的总体结构浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计在成立相应的控股子公司之后，集团的三大业务事业部的组织格局也基本形成。在这新型组织格局中，房地产事业部是集团房地产业务的经营者，其产业地位已经提升为集团的支柱产业，因此房地产事业部是与其他两项业务地位相当协同运行的新兴利润中心。在集团的统管控之下，三大利润中心以符合各自行业特征的经营思路相对独立运营，共同为集团贡献利润。事业部制组织的纵向权力分配集团总部和房地产事业部在纵向结构上形成了两个组织层次，借鉴中大集团及其他多元化企业的权力分配实践经验，在纵向权力分配模式上将遵循集团总部负责管理监控，事业部负责日常经营的总体原则。集团将以控股母公司的身份对房地产事业部行使必要的管理权和控制权，在战略层面对房地产的经营活动进行必要的约束，并享有房地产事业部全部经营行为的知情权，而房地产事业部则在授权范围内实现自主经营，为集团贡献利润。以战略管理为特色，集团依据集团整体的发展规划，制定房地产业在集团内部的产业定位，并以此作为分配集团资源的依据。房地产事业部的经营行为应在集团既定的产业战略规范之内，不能突破集团既定的战略路线。房地产事业部需要接受集团严格的不定期内部审计，并定期进行预算方面的监测。房地产事业部经理人的考核评价也以其财务业绩为核心，并且由集团实施考评。在实践操作中，集团层面的职责包含个方面制订产业战略任免主要经理人负责财务政策资金管理预算和评价考核协调内部资源统企图集团总部与三大利润中心之间的组织关系集团总部利润中心外贸业务利润中心房地产业务利润中心投资业务并列并列统管控协同发展浙江大学学位论文浙江集团房地产业务投资行为提供资本支持。其次，房地产经营活动的商业模式决定了其对于融资活动的高度依赖性。在培养房地产事业部独立自主的融资能力的同时，集团在条件允许时，可利用其下属的其他优质业务为房地产业务的融资行为提供担保，以使集团的整体利益最大化。品牌协同集团国有企业的品牌形象以及在长期经营活动中积累起来的集团的良好品牌内涵是房地产事业部在进行房地产品牌构建时的重要资源。房地产子公司可以利用这品牌背景，在土地投资项目推广中获取竞争优势，并可通过项目品牌的不断升级，来进步丰富集团的品牌内涵，从而实现母子品牌的良性互动。制度协同房地产子公司作为集团控股的子公司，必须服从集团所制定的各项管理制度，并有责任督促其下属的各项目公司执行集团的各项管理制度。通过横向协同，首先是使得房地产业务在集团的多元化阵营中不孤立，获得了来自集团总部和其他业务的支撑其次是促使集团的企业资源在三大业务之间进行了合理分配，让集团的资源使用得到优化最后还使集团的各项业务保持了合理的结构，保障了集团长远战略目标的实现和利润的最大化。房地产事业部内部的组织结构设计集团筹备成立的控股子公司是房地产事业部的经营实体。房地产事业部内部的组织结构设计也即是该子公司的组织结构设计。房地产事业部的组织框架根据战略导向原则与指挥统分级管理原则，房地产子公司的组织体制采浙江大学学位论文浙江集团房地产业务系统组织结构设计用直线职能制的模式进行设计，整体形态在纵向上体现为管理总部项目公司的二级制特征，在横向上以专业化的房地产开发职能分工为依据组建职能部门。集团房地产子公司的组织结构依据直线职能制组织模式进行设计，在纵向结构上，设置管理总部和项目公司两个组织层级，由驻在总部的管理总部来制定房地产业务的总体战略，并对各项目实施管理和监控由驻在项目所在地的项目公司来履行项目的日常开发职责。集团目前拥有个在建项目，在中长期可能会扩展到个，参照万科等专业化房地产企业的经验，这样的管理幅度可以纳入个管理中心的管理半径之内。因此，在中长期，两级制的管理层次是可以满足项目管控要求的，并且是经济可行的。在横向部门设计上，基本涵盖了房地产业务开展所需的职能部门。考虑到集团房地产业务的实际规模和经济系统组织结构设计业形象作为利润中心的房地产事业部的责任是确定自己的竞争战略，并在批准的年度预算内行使充分的经营自主权，其核心目标是为集团贡献利润。集团对于房地产事业部的管理和控制权体现在项目投资控制权财务审核控制权经营班子绩效控制权三个方面。