人力资源整合与战略目标关系分析人力资源整合中的人才识别分析人力资源整合中的人力资源优化配置人力资源整合中的文化融合分析研究述评国外研究述评国内研究述评浙江汉帛服饰有限公司的并购并购双方公司及其并购过程概述并购公司及其管理方背景介绍并购目的并购经过并购中出现的人力资源问题访开竞争。这些强化措施是容易被员工接纳的，因为员工们己经有了足够的心理准备，而且他们也己经认识到，在这个合并后的新组织中，过去的工作方式和策略己经不可能再支持己经建立的新文化。这样，连卡佛通过不断地提高各类人员对该企业文化的认同感，最终使这种企业文化在被并购企业中被重新塑造起来。硕士学位论文论文题目企业并购中的人力资源整合策略研究以浙江汉帛服饰有限公司为例摘要国际市场国内化，国内市场国际化。中国企业面临着更加激烈的竞争，并购活动也将会随着中国融入而越来越活跃。如果并购实施成功，企业并购将从很大程度上能够帮助中国企业获得丰厚的成果。基于此背景，真正地落实人力资源是第资源的理念，研究企业并购中的人力资源整合策略问题，就显得尤为重要和必要。本篇论文以汉帛集团并购国大百货并引进连卡佛管理为个案研究，首先对企业并购中的人力资源整合问题进行了系统性的理论分析，再运用访谈研究分析法对连卡佛人力资源整合中出现的问题进行研究分析，分析出企业并购中所存在的个体团队和组织三个不同层面上的问题。再针对人力资源整合中的各个阶段提出人力资源整合的策略，在调查准备阶段，进行了人力资源整合的全面调查及时重构组织的愿景与调整组织机制组建过渡期的人力资源整合领导小组，以及全面评估被并购企业的人才以实现价值最优化。在快速整合阶段，实施了高层管理人员的选派挽留有价值的人才以保护并购投资员工柔性流动以增强企业适应性，以及些积极的沟通策略。最后，在全面融合阶段，重点针对企业文化，进行了新文化的培训教育等措施。但由于在汉帛并购国大背景下进行的个纵向研究，缺乏与其他并购企业的横向比较以及在其他并购背景下的推广应用。因此，为检验在不同环境背景下，还采用定量研究的思路，运用问卷调查的研究方法，对不同模式下，企业并购的人力资源整合策略和人力资源整合阶段及其对绩效的影响进行实证研究。希望能对当前我国企业并购中的人力资源整合提供个强有力的理论指导工具，同时提供个可供借鉴的系统性人力资源整合操作指导模型。关键词企业并购人力资源整合阶段性整合策略工，也有部分员工在人才评估中显示其能力低下，这些人员尽快的离职有以下四个理由首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本其次，解雇他们可以向整个国大里的其他人传递了个有用的信息，就是连卡佛的管理人员不能容忍不履行职责者。这种行动表示，庸才会失去工作另外，尽快解雇较差的人，将得到企业中那些尽职尽责者的普遍欢迎最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。第四，精简人员，如同需要剔除反对派剩余人员以及不履行职责者样，并购后的人事调整也应调整冗员。实际上，象国大这样已存在近二十年的组织都会自然而然地增加过量人员。这是个不知不觉中积累的过程。但是，连卡佛正好利用整合这个动荡时期来精简人员，通过调整组织结构对全员进行人才评估等方式来确定企业中何处需要精简。积极的沟通策略控制并购整合阶段的所有沟通，不仅对人力资源整合和文化整合十分重要，对并购中的其它环节的整合样十分关键。沟通是贯穿整个并购整合过程的活动，并购目标的实现依赖于沟通。连卡佛在整合中采取了开放式管理，非常注意运用沟通技巧，与原国大的员工保持良好的沟通渠道，十分尊重对方，连卡佛认为，并购说到底是与人的合作，在并购后期的人力资源整合中要注意运用换位思考，多从对方角度出发来考虑问题。被并购企业员工的心态往往很敏感，容易产生挫折感和不平衡，所以在连卡佛进驻管理后，做的第件事就是汇同汉帛方召开员工大会，由汉帛的总经理和连卡佛杭州店的总经理发言，明确告诉员工以后我们店的市场定位顾客群等，员工在连卡佛的管理下的职业发展，以及他们等到何时才能获取的更多的信息。但同时也认员工明确，对于些问题他们会无法得到正面答复，使得员工感觉交流沟通的大门向他们在敞开。即使遇到阻力，也会比较容易接受。但如果这扇大门关闭着，员工就会很难承受阻力。全面融合阶段人力资源整合策略全面融合阶段，这个阶段是指快速整合完成后，还需要进步使并购后的两家企业员工真正在观念意识上融为体，这样整合过程才算最后完成。而要真正使这些留下来的员工重新组合成个有战斗力的组织，还需要改变员工的思想意识，协调人与人之间的关系，进行并购后的全面融合工作。企业在实施并购战略以后，势必要面对出版社，连卡佛内部资料低水平中水平高水平程序整合实体整合管理和文化整合相对独立式互动融合式注入式文化不相容文化相容浙江大学学位论文企业并购中的人力资源整合策略研究在整合初期并搭建人力资源整合领导小组负责人力资源整合的全过程。人是企业中最基本的最活跃的因素，是企业文化的缔造者参与者和实施者。方案实施人员体现了并购方的企业文化，是企业文化的载体和形象，因而人员的选择尤为重要。连卡佛空降的杭州店总经理在高级零售业已工作了数十年，熟识国际品牌和设计特点，对商场营运和市场推广有着自己独特的管理见解，能够准确地理解和执行香港连卡佛决策层对杭州店的战略部署。经营理念的灌输，组织结构的调整，管理模式的导入，礼仪习惯移植等。改变被并购企业的组织结构，组建高效运转机构，为企业文化的注入奠定扎实的硬件基础。形成合理有效的激励机制。对并购员工要能稳得住，激得起。各种激励机制是稳定人才，消除震荡，激发工作热情和工作潜力的主要手段。如连卡佛的公开招聘，竞争上岗绩效考核与晋升相联系等等。文化培训和强化企业文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的了解和适应能力，促进不同文化背景的人之间沟通与理解，促使员工对新企业文化的认同。其内容包括对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对文化沟通障碍及冲突的处理等。通过培训，让员工了解现有文化状态与新企业文化的差距，以及进行文化整合的必要性了解新企业文化的构建对员工的要求，怎样进行企业文化建设，与不同文化背景交往的技巧等。通过相关知识的学习，使员工增加了对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方员工对新企业文化的认同，改变并购双方人员对对方所持的偏见，克服优势企业人员的优越感和自大心理，强化每个员工对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识，维持新组织内良好稳定的人际关系，保持企业内信息流的畅通和决策过程的效率，加强团队协作精神和新企业的凝聚力。连卡佛的文化培训采取多样化的培训形式，如专题讲座座谈会演讲比赛体验式培训等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合，只有这样才能使培训工作扎实有效。连卡佛还制定了些切实可行的政策来支持这种新文化，这包括奖励肯定工作业绩表扬和公定程度上的文化差别。既可能是组织层次的，也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。浙江大学学位论文企业并购中的人力资源整合策略研究为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。如果说人力资源的快速整合是形合