二维持 现实中很多企业可能处于这种状态，即企业长期维持种存在状态，或围绕此状态上下 波动，交替实现有限的成长与衰落。相对于急剧衰落的企业来讲，能维持住种存在状态 也算是个不错的结果了。比如，回想年前或年前，那些曾经雄心勃勃的企业今天还 有多少存在着就足以使人深刻地领悟能维持个企业的生存是多么重要了。 管理大师彼化状态进行下分析。 第节企业的内部结构 说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务，它拥有的品牌和声誉，也能联想 到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等，将有关信息综合在起就得出个完整的企业 形象。因此从不同的角度看，企业有不同形式的内部结构。 产品服务的集合 企业的根本使命在于创造价值，产品和服务就是这种价值的具体体现。因而从最表 层来看，企业是由若干产品服务构成的，这会反映在企业的产品服务组合上。比如对海尔 和本田，我们不定能详细说出它们的所有情况，但般都知道这些公司的主营产品服 务。 二战略经营单位的集合 对些跨地区跨行业经营的企业，存在着些战略经营单位，以纳入不同性质的产品 和服务。这些单位可以按地区设立，按产品设立，也可以综合地区和产品因素统设立。 如跨国公司般拥有多个地区总部，各自负责该地区的生产和营销工作。 三活动的集合 按波特的观点，企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时，依靠的 是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动，它们构成个完整 的价值链。其中价值活动包括与生产和销售直接有关的些活动，如内部后勤生产 加工外部后勤及销售和服务活动。而辅助活动则包括技术开发基础管理人力资源 管理等。 四资源与能力的集合 资源的集合 企业可以看成组资源的集合，通常包括 有形资产，如厂房设备原材料制成品等 无形资产，如品牌商誉专利技术经验采购及分销渠道社会关系网等 财务资源，如资金债券等 人力资源，如有战略洞察力的领导能干的销售队伍以及训练有素的员工等。 不同类型企业的资源构成方式也不同，如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存 在着必须的要求。而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。这说明存 在着些对企业参与竞争起重要作用的资源，我们把它定义为关键资源。这样在审视 个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。比如对个时装公司主要看其设计 从各个环节上进行检验，哪些环节有了进步，如生产环节，技术开发环节等。 前向能力部分。 后向能力部分。 整体效率是否有了进步提高，这可以从新产品开发和推向市场的成果加以检 验。 前言 企业都是由小到大发展起来的，但令人惊讶的却是些企业的赶超式成长。如许多名 不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手，而且赶超的时间也越来越短，过去要靠几 十年才能积累的财富和建立起的竞争优势，现在多则十几年﹑短则几年就可实现。 以海尔为例，它成立后的年均发展速度高达，远远超过般的家电企业。而在 年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时，面对的却是负债万元人民币的烂 摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始，经过年的努力，就使海尔成为中国大陆家 电行业的龙头企业，年销售额达多亿人民币。 还有众多的日本公司，以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀，我们身边的康师 傅和格兰仕等，它们中有的几乎是白手起家，少则几年多则十几年，发展成本行业数数二 的大公司。 使这些企业成功的原因可能多种多样有的受到了政府产业政策的极力支持，如早期的 日本汽车业有的赶上了战争，如美国和德国的军火工业。除去这些特殊因素，毫无疑 问，从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企业。近几十年来相对和 平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发展为它们提供了历史性的 发展机遇。但从微观看，为什么只有它们抓住了这些机遇并实现了如此之快的发展在成 长的过程中，像微软这样的小字辈儿又如何成功地抵御来自这样的巨型企业的反击 而长时间维持成长的过程呢 对于海尔的成长奇迹，台湾的工商时报曾作如下评论独特的管理文化是海尔集团 迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人，不断提出创新而又独特的管理思想。先 是实施名牌战略，使海