（定稿）集团信息化项目立项初步设计报告（最终定稿） ㊣ 精品文档 值得下载

之间快速准确信息沟通平台，使各种销售生产采购等计划能迅速地达到优化平衡。

财务管理方面集团对其下分厂财务采取管理方式是集中处理全程监控分帐管理，这种方式捋清财务制度，建立财务预算制度。

但由于目前所使用财务管理系统仅是电算化系统，财务和业务没有统和集成，厂只能部只能各分厂事后财务数据进行评估和处理。

对资金使用不能实现过程监控，旦有问题只能事后处理。

针对这些时期。

企业内部依据和必要性经过多年信息化建设，集团已初步完成了设计过程数字化和会计电算化等项目，在信息化建设方面取得了定成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期，提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上财务电子图档管理三维造型生产人力资源物流和设备等管理上方面还存在不少问题，具体体现在根据企业情况描述企业决策规划方面目前，集团管理决策层所在地只能得到各下分厂书面形式各种日年月报财务生产物资等，难以对其进行管理加工分析，长期积累下来有价值数据不能形成有价值信息资源。

决策所依赖数据缺乏准确性实时性，也没有决策分析工具，厂部决策具有定盲目性。

因此，急需个统集成信息平台，帮助决策层及时收集加工分析各种信息。

销售管理方面集团所生产产品品种多，随着企业不断发展，其产品品种和系列还会不断增加。

而且，不同产品在生产市场等方面没有相互内为联系，各自市场比较独立。

各分厂都建立了自己销售渠道，它们客户销售员分布在全国各地，与各厂联系仍然依赖于传统电话传真等，甚至信件。

这种联系方式不仅费用高，信息不利保存查询和统计，更为严重是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重影响交货时间和工厂信誉。

生产管理方面由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。

对这种难以琢磨市场，目前，生产管理人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出个周计划，并将这种周计划作为生产指令下达到生产车间，当有新定单时，再根据新定单，下达个调整计划。

由此可见，各种类型生产计划都随着市场变化而随时变化，而且目前对这种变化处理都是靠人工完成，不仅时间长，而且经常发生。

为了安排正确，他们不得不时时进入车间，了解生产动态状况，生产管理人员非常繁忙，非常辛苦而生产车间更是忙而无功，经常要更换加工工序，忙于配料等。

为了解决生产管理上上述问题，应该建立套包括生产计划车间作业控制等功能在内生产管理系统。

库存管理方面集团各分厂都有各自独立原材料和产成品仓库。

生产管理人员不了解库存信息，而库存部门又不了解生产信息，为了能够互通信息，各分长般采取开碰头会方式处理。

但在碰头会上，生产管理人员并左右。

提高市场占有率，增加销售额左右。

缩短生产周期左右。

降低管理生产成本左右。

降低呆帐坏帐左右。

停工待料时间减少。

生产能力提高。

采购提前期缩短。

不可量化经济效益提升整个企业管理水平使企业机构设置合理业务流程科学改变观念，提高员工素质。

缩短生产周期，提高市场响应速度降低生产成本，提高市场占有率。

提高市场预测能力，以最低库存保证供需平衡实现包括经济联盟体主要是客户和供应商在内信息集成和共享，提供快速准确信息支持，提高企业决策能力保证信息透明，做到阳光管理，避免灰色操作结论项目意义信息化建设既是经济市场化全球化发展要求，也是集团为解决管理上存在问题提高管理水平必由之路。

实施前提实施系统存在定风险，但只要得到上级部门大力支持和足够资金专项使用，采用先进项目管理理念和分步实施方式，项目成功是有保障。

实现路线与本地化有实力系统集成及软件公司公司公司是家具有国家级资质系统集成商做为合作伙伴。

选用成熟在多家大中型集团型行业企业成功实施了管理软件进行实施，并根据客户特殊需求进行客户化二次开发。

结论集团信息化建设项目是非常必要，也是完全可行。

确生产计划，生产部门仓库管理部门和采购部门之间信息又不能及时沟通，采购部门很难做到按需采购。

为了保证生产正常进行，不得不采用增加库存办法。

目前，库存积压占销售量以上。

采购管理方面集团采购计划般由生产计划派生，但由于集团生产指挥中心对库存不能及时了解，因此，以产品为中心，把企业生产过程中所有与总论