1、业，为期三年或更长时间，包含有系统部署策略步骤相关技术及专业人员队伍等方面，明晰企业战略发展目标与方向。实施计划公司项目预计个工作日完成实施，具体实施计划如下实施启动及理念导入首先是要成立公司项目小组，项目小组由公司领导和项目涉及到的各部门主管组成。然后项目小组的成员会共同讨论，确定的实施目标亟需解决的关键问题和具体的时间表，确保系统实施得以按计划有效的推动。同时，要进行项目动员，因为员工的应用是项目导入成功和快速见效的基本保证。我们要通过理念培训，对企业的员工进行项目动员，告诉企业的员工为什么我们企业要上，企业应用管理后将会有什么好处，的应用将会给员工日常工作带来哪些实际的帮助。业务梳理业务梳理是系统实施中的重要环节。在这个环节，我们将对现有业务流程进行分析，对各部门的业务主管员工客户和合作伙伴进行深度访谈，分别了解他们希望通过在对业务改进方面的具体想法，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行下个步骤流程固化的基础。流程固化在流程固化阶段，我们将结合确定的实施目标业务梳理阶段发现的问题我们对的好的想法和其他企业应用的成功经验与方法，提出相应调整建议和改进措施，形成个最适合我们的方案，提升现有的业务流程。系统部署系统部署阶段是根据我们确定的解决方案进行系统部署工作。将方案的相关内容放到系统中，进行系统配置。同时，将原有的客户数据导入到系统中来。工作包括建立基础数据结构，例如组织机构权限配置产品分类客户分类单据编码的初始化工作导入基础数据，包括客户数据产品数据历史定单数据初始帐务等，保证系统在正式启用时与实际业务数据的吻合流程实现，包括流。
2、坏账导致的企业损失严重对客户的服务响应不及时，导致客户的流失实施系统，就是通过提高对客户的服务水平提高客户保有率。通过上面的分析可以看到，每提高客户保有率个百分点，就意味着直接经济效益的提高。对竞争对手而言面对由于价格竞争等原因引起的合同流失，我们应加强对于竞争对手的全面管理。例如，通过客户关系管理系统实现竞争订单管理，无论销售最终成功与否，在销售的全过程中都应悉心挖掘竞争对手信息，通过系统以制度的形式要求销售人员了解竞争对手的产品情况产品报价及竞争对手订单状况。信息的积累通过时间轴的延伸逐渐丰富，对于竞争对手产品和报价有了清晰地把握，同时实现了信息的共享，无论是经验丰富的老业务员，还是初出茅庐的新人都可以良好的掌握，做到真正的知己知彼。项目风险分析及对策尽管已在国内企业中得到了广泛的应用，但也有部分企业实施失败的案例。企业导入系统除了具有增强竞争力的作用以外，同时也存在着定的风险。我们对风险及应对策略分析如下管理风险首先，项目是个把手工程，领导重视，为项目的实施提供必要的支持和帮助，将对项目的成功起着决定性作用。实施时，在定程度上要求组织结构和业务流程有些变革即使不是全面的，这种变革能否得到各业务部门的理解和配合，业务流程能否得到真正的优化，工作方法能否有效地转变，应该说这些因素都是实施项目在管理上面临的挑战。解决方案项目必须得到公司把手的支持，项目组中必须包括个有足够权力对有定认识和需求的高层管理者，并且他还授权为很多问题做最后决策，这些问题包括在项目中不可避免出现的业务考核定义管理制度规范以及业务流程优化等问题。系统上线运行后，领导层可积极使用系统，如在系统中布。
3、力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。缺乏量化指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集分析仍旧停留在凭借经验丰富人员的判断上，公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量成交额等而对于目标客户数量不同状态下的客户转化率成功率业务人员的拜访次数见到决策人的次数报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准量化。总而言之，目前公司客户关系管理的现状，很大程度地影响了公司业务的持续增长。改善这种状况的办法在哪里，我们认为实施系统是条非常有竞争力的解决方案。公司系统应用规划实施目标客户资源的集中管理，实现资源跨区域跨部门的共享和实时更新业务过程的有序跟踪和监。
4、置相关任务并检查监督任务执行情况，推动员工使用系统。员工观念和素质能否转变这可能是实施过程中很大的挑战。相对而言，是套全新的管理理念和方法，将不同于传统的企业文化和工作模式，每位员工能否转变到以客户为中心的行为方式上，将对企业是个持久的考验，而员工素质能否提升，将直接关系到的成败。在实施过程中，最为重要的是进行业务流程重组和管理制度的制订，由于员工的工作习惯和利益的心理，很容易造成使系统流于形式，直至系统实施的失败。强有力的制度和监督执行，是系统应用成功的前提。解决方案在实施系统的过程中，通过不同层级人员的访谈，广泛听取企业员工意见，减小工作误差，确保系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。同时系统性地培训企业中各层次的人员包括各级管理者项目团队关键用户和数据管理员，并确保这些人员能够定期的进行交流。在企业内部，倡导以客户为中心的企业文化，并以相应的考核机制，将的运用固化到管理中。实施范围过大的风险项目的范围确定对于的投资回报率的成功非常关键。如果范围的定义太广，其分析和实施就会变的非常复杂，往往费钱又费时，容易让人对失去信心。如果范围的确定过小，又很难发挥的功效实现的强大功能。解决方案长远规划，分步实施。是项系统工程，如同建设房屋要先有地基样，需要在公司内逐步推行。根据公司的实际情况，采取全盘规划，分段实施的方案。第期实施主要放在核心业务部门和人员，实施周期控制在个月左右。然后再根据运行的状况，总结在实施过程中需面临的重点问题解决方法运行经验等，将这些实施经验应用成果推广到公司其它业务部门中。同时还要制定企业长期发展规划，这个发展规划要面向整个企。
5、包括需求信息联系历史交易过程价值信息等为了实现以客户为中心的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统管理，包括对客户基本信息联系人信息销售人员跟踪记录客户状态竞争信息合同信息交易信息服务信息反馈信息等等。通过对以上信息的分析挖掘，提供客户的购买倾向价值情况等多种分析结果。客户聚类管理基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户潜在客户销售机会订单客户用户也可以按客户行业客户业务来分类客户分类越细致越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售销售收入客户保留效益根据年杂志调查，获取新客户的费用是保留老客户的倍。另据权威的研究机构经过深入的调查研究以后得出了这样个结论把客户的满意度提高个百分点，其结果是企业的利润增加倍。公司的核心竞争力应该主要体现在客户忠诚度上，而客户关系的保留就不仅仅体现在客户满意度忠诚度提高这样的指标上，还直接体现为销售收入。因此，反过来说，客户的流失，就意味着销售收入的流失。目前公司客户的现状是，方面我们在花大成本获取新客户，但另方面，我们正在流失我们的老客户。份市场调研统计报告表明，由于客户和价格竞争等原因影响客户流失的比例达到了近，真正由于公司产品质量问题，资源不够而带来的客户流失，只占。这说明了个很重要的问题公司对客户的了解和服务还不够，对于竞争环境了解还不够。对客户而言由于对客户资信不了解，客户信用管理不到位，客户的呆账。
6、，通常是采用集中培训和传帮带的方式。这样做方面效率不高，另方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异员工考核指标单在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。总部与区域协同困难，业务效率降低目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。这样的管理，看似人财物都由总部统控制。其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的种记录，有很大的延迟性。当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验，但另些分公司还在犯着严重。分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现其业务中存在的问题，加以指导改进。要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。缺乏量化指标进行营销决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。决。
参考资料：
1、该文档不包含其他附件(如表格、图纸)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
标准产品业务模式CRM项目投资立项计划书
