1、织中的位置。 •“督导”的定义 督导是“连接组织的桥梁” 授权技巧 什么是授权 授权就是分配工作给团队的每个成员。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人 的种能力。 高效授权的益处 •扩展你的时间 •将工作分配给最适合的个人和团队 •有效利用拥有你所不具备的知识的 专家 •帮助个人和团队培养新的技能，提 高知识水平 •提高你的团队管理作用，改善领导 才能 授权的要诀 你可以授权所有的工作，但不能 授权所有的职责。 小组讨论 讨论造成以下情况的原因 授权不足 授权过多 小组讨论 讨论以下情况所带来的结果 授权不足 授权过多 考虑你的工作和你的团队，如果你的 授权过多或不足，有什么情况会发生 对你 对你的团队 授权过多的原因 不可接受的理由 •不喜欢的任务 •懒得去做 •为证明自己的权威 •认为所有的事都可以 授权 •不会做的任务 可接受的理由 •培训辅导 •继任计划 授权不足的原因 不可接受的原因 •懒惰的团队 •不愿意告诉别人如何做 •自己不知道如何完成任 务，故不让其他人参与 •不放心，认为被授权人 没有能力 可接受的理由 •工作量太大 •与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多 •引起怨恨 •失去尊重 •失去联系，甚至失去 控制 授权不足 •自己工作过多 •没有时间做计划 •没有防备的方案当他 缺席时 •被团队轻视 •被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多 •团队工作量过多，效 率低 •错误增多 •团队怨恨主管 •员工流失率高 授权不足 •团队成员无法发展 •激励不足 •团队变得容易自满 •团队变得不安 。
2、团队轻视 •被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多 •团队工作量过多，效 率低 •错误增多 •团队怨恨主管 •员工流失率高 授权不足 •团队成员无法发展 •激励不足 •团队变得容易自满 •团队变得不安 授权六步骤 第步仔细选择工作 第二步仔细选择人选 第三步准备人选 第四步工作指引 第五步确认理解 第六步跟进 指引类型 •命令 •要求 •建议 曲解的原因 •假定 •知识水平 •术语 •语言 指引方式 口头和书面 激励理论 •需要层次论 •双因素模式 人的需要 生理需要 自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 测试 员工的期望 双因素理论 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职 保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系 满意区域不满区域 激励理论的应用 需要层次论企业行动 自做 •自己不知道如何完成任 务，故不让其他人参与 •不放心，认为被授权人 没有能力 可接受的理由 •工作量太大 •与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多 •引起怨恨 •失去尊重 •失去联系，甚至失去 控制 授权不足 •自己工作过多 •没有时间做计划 •没有防备的方案当他 缺席时 •被团队轻视 •被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多 •团队工作量过多，效 率低 •错误增多 •团队怨恨主管 •员工流失率高 授权不足 •团队成员无法发展 •激励不足 •团队变得容易自满 •团队变得不安 授权六步骤 第步仔细选择工作 第二步仔细选择人选 第三步准备人。
3、第步仔细选择工作 第二步仔细选择人选 第三步准备人选 第四步工作指引 第五步确认理解 第责任 •授权技巧 •激励技巧 小组讨论 •你认为督导应该做什么他她的主要 职责是什么 •“督导”的定义 小组讨论 •督导在组织架构中需要与谁沟通析 你是张良，该怎么办 强化员工工作行为的工具 •正面强化 •负面强化 •惩罚 •消退 激励三步曲 留意征兆 追查原因 采取行动 人员管理技巧培训 课程目标 •督导的角色和训练 保健行动委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司 的事情 案例分全和保障营造工作安全感提供福利 提供安全的工作环境 基本生活提供公平薪金提供足够休息时间 提供舒适的工作环境 双因素理论的应用 激励行动帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些 激励理论的应用 需要层次论企业行动 自我实现给予事业成长机会鼓励创造力 鼓励成就 自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现 经常给予回馈给予更大工作责任 归属和社交举办社交活动组织团队 安望 双因素理论 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职 保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系 满意区域不满区域 •知识水平 •术语 •语言 指引方式 口头和书面 激励理论 •需要层次论 •双因素模式 人的需要 生理需要 自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 测试 员工的期授权六步骤 第步仔细选择工作 。
4、 第四步工作指引 第五步确认理解 第六步跟进 指引类型 •命令 •要求 •建议 曲解的原因 •假定 •知识水平 •术语 •语言 指引方式 口头和书面 激励理论 •需要层次论 •双因素模式 人的需要 生理需要 自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 测试 员工的期望 双因素理论 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职 保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系 满意区域不满区域 激励理论的应用 需要层次论企业行动 自我实现给予事业成长机会鼓励创造力 鼓励成就 自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现 经常给予回馈给予更大工作责任 归属和社交举办社交活动组织团队 安全和保障营造工作安全感提供福利 提供安全的工作环境 基本生活提供公平薪金提供足够休息时间 提供舒适的工作环境 双因素理论的应用 激励行动帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司 的事情 案例分析 你是张良，该怎么办 强化员工工作行为的工具 •正面强化 •负面强化 •惩罚 •消退 激励三步曲 留意征兆 追查原因 采取行动 人员管理技巧培训 课程目标 •督导的角色和责任 •授权技巧 •激励技巧 小组讨论 •你认为督导应该做什么他她的主要 职责是什么 •“督导”的定义 小组讨论 •督导在组织架构中需要与谁沟通 请图示督导在。
5、 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职 保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系 满意区域不满区域 激励理论的应用 术语 •语言 指引方式 口头和书面 激励理论 •需要层次论 •双因素模式 人的需要 生理需要 自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 测试 员工的期望 双因素理论 仔细选择工作 第二步仔细选择人选 第三步准备人选 第四步工作指引 第五步确认理解 第六步跟进 指引类型 •命令 •要求 •建议 曲解的原因 •假定 •知识水平 •多 •团队工作量过多，效 率低 •错误增多 •团队怨恨主管 •员工流失率高 授权不足 •团队成员无法发展 •激励不足 •团队变得容易自满 •团队变得不安 授权六步骤 第步恨 •失去尊重 •失去联系，甚至失去 控制 授权不足 •自己工作过多 •没有时间做计划 •没有防备的方案当他 缺席时 •被团队轻视 •被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过如何做 •自己不知道如何完成任 务，故不让其他人参与 •不放心，认为被授权人 没有能力 可接受的理由 •工作量太大 •与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多 •引起怨恨如何做 •自己不知道如何完成任 务，故不让其他人参与 •不放心，认为被授权人 没有能力 可接受的理由 •工作量太大 •与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多 •引起怨恨 •失去尊重 •失去联系，甚至失去 控制 授权不足 •自己工作过多 •没有时间做计划 •没有防备的方案当他 缺席时 •。
6、 •认为所有的事都可以 授权 •不会做的任务 可接受的理由 •培训辅导 •继任计划 授权不足的原因 不可接受的原因 •懒惰的团队 •不愿意告诉别人如何做 •自己不知道如何完成任 务，故不让其他人参与 •不放心，认为被授权人 没有能力 可接受的理由 •工作量太大 •与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多 •引起怨恨 •失去尊重 •失去联系，甚至失去 控制 授权不足 •自己工作过多 •没有时间做计划 •没有防备的方案当他 缺席时 •被团队轻视 •被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多 •团队工作量过多，效 率低 •错误增多 •团队怨恨主管 •员工流失率高 授权不足 •团队成员无法发展 •激励不足 •团队变得容易自满 •团队变得不安 授权六步骤 第步仔细选择工作 第二步仔细选择人选 第三步准备人选 第四步工作指引 第五步确认理解 第责任 •授权技巧 •激励技巧 小组讨论 •你认为督导应该做什么他她的主要 职责是什么 •“督导”的定义 小组讨论 •督导在组织架构中需要与谁沟通析 你是张良，该怎么办 强化员工工作行为的工具 •正面强化 •负面强化 •惩罚 •消退 激励三步曲 留意征兆 追查原因 采取行动 人员管理技巧培训 课程目标 •督导的角色和训练 保健行动委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司 的事情 案例分全和保障营造工作安全感提供福利 提供安全的工作环境 基本生活提供公平薪金提供足够休。
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