1、资效益在滚动项目实施过程中采用节资方法,降低建设成本前端必须进行市场预测,并承担网络成本,后端在满足前端需求时,必须使网络投资和运行成本最小化确定以市场需求为导向的滚动性投资流程,提高了响应速度对不同的区域确定不同的投资决策模型和不同的投资管理方法分类法有效市场有效区域有效业务有效竞争的投资观念的确立优化投资流程节资方法的响应速度,减少推诿扯皮职责不清现象精简了机构,实现了扁平化管理。理念培训资料。主要变化总经理宽带接入网发展部集团客户部多媒体通信局客户营业科号簿广告公话公司号线管理室声讯服务中心号电话服务中心计费中心装机公司电力空调中心网管中心长线维护分局交换传输维护中心微波站网络技术支援中心计算机管理中心设备维护公司设计所工程管理科综合办公室财务部监察审计室法律事务部人力资源部安全保卫部党群办公室调整前架构市场经营部运行维护部计划建设部营销中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心调整后架构集团客户部市场拓展部商业客户部公众客户部公用电话部增值业务部黄页号簿公司号电话服务中心计费中心综合管理部总经理县局营销分部维护安装分部综合办公室精简县局机构,集中营销和维护安装县局综合办公室人力资源部计划财务部市场经营部设备维护部关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位分公司总经理业务部门总经理单位单元负责人般管理人员分公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标客户服务明确用户界面及不同的营销。

2、为公司创造更大价值,而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安臵‚问题员工‛地方。与利益相关者持续沟通要点变革意味着不确定风险不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力,持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之保持冷静要点项目成员在项目实施过程中通常会经历个典型的‚兴奋沮丧兴奋‛的‚型‛过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动的陷阱实施的风险与防范实施的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足变革夭折或失败！风险‛内部客户制,后端以前端为客户准利润中心收入和净营运资产贡献率分解到岗位,与企业效益和薪酬分配挂钩投资优化流程方法和节资方法,资本支出得到有效控制,投资效益提高按市场需要调整架构和配臵资源,建立了整个企业对市场联动配合快速反应的运作机制实施了对市场和客户群的细分,并开展有针对性的营销建立了以客户为出发点的闭环的流程模式‚用户至上用心服务‛的服务理念真正落实到企业的每个部门和岗位推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变强化了成本意识和效益观念总体评价问题解决市场反应慢,对竞争反应不敏感,有业务流失现象。理念培训资料。中国电信集团公司上市后的股票分析报告中国电信本地网流程重组的整体进程第批第批十个本地网的扩大试点及江苏云南的省内推广内容的不断创新及与实际工作的结合主流文化的提出总经理营销中心网络中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部客户响应中心竞争压力的分解绩。

3、和前后端业务部门的浮动工资比例奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离,在部门和个人间按正态分布进行分配长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算体系,公司价值树进步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系绩效管理总体流程制定目标,起验收诊断‚标本药‛的方法明确项目的重点通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法发现的主要问题表象标市场反应慢,对竞争反应不敏感如大客户服务,有业务流失部门之间牵制扯皮多,流程不畅如数据与语音做好做坏做多做少差别不大,人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差,决策人不能及时拿到准确的信息,信息零散,不致投资回报低于世界领先水平外部体制障碍严重如不对称管制工资总额限制,历史包袱重等本国企组织架构的通病不扁平且缺乏责权利统,清晰的业绩责任中心业务流程没有整体性,常不闭环,不适应市场要求管理流程不健全,管理机制尤其是目标设臵及考核分配机制落后管理信息系统分散孤立整体人员素质水平虽然不低,但是缺乏市场营销等关键技能,中层的观念尤其是效益观念也要改变药加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程如大客户管理进行流程重组针对关键管理流程如滚动性网络投资及效益的跟踪流程设计套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对信息系统的整体要求建立套完整的信息系统进行系统的技能培训补充培养和吸。

4、高素质人才项目涉及围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突破本项目范围以外,但可能也较迫切,与本地网流程再造有互动的影响基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设所有举措外部体制组织架构业务流程管理流程信息系统人员技能及观念针对各业务子流程的改进重组举措针对计划财务人力资源业而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中竞争压力的分解绩效沟通管控目标的分解体系在绩效管理中具有重要作用是公司开展绩效管理的基础确定目标考核薪酬岗位调整培训发展是适应市场竞争的需要本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较举例中国电信本地网现有的考核指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系的主要问题总资产报酬率收入率收支差额资产负债率数据业务收入业务收入增长率新增本地电话用户数新增因特网用户数级干线光缆全阻率电路开通及时率接通率服务质量普通用户满意度大客户满意度大客户流失应收帐款周转率全员劳动生产率资金缴款及时率重大事项考核指标被新闻媒体曝光亿万元万户万户次百公里评分评分评分评分评分扣罚或否决目标职重财务类指指公司资本回报率净利润自由现金比资产负债表经营类指标会计核算报表的及时准确考核年度内的平均融资成本财务预算下属企业财务管控管理类指标部门管理费用培训完成率亿亿国际。

5、效沟通管控目标的分解循环往复行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析公客商客大客帐务系统划分扁平的前后端型组织架构,前端按客户群设立,后端成立客响中心成立大客户部,行业细分,步分析法计费支撑客户细分经营分析个性化方案等签订业绩合同,指标层层分解落实到人签署了协议,市场预测机制初步建立服务水平协议总则第部份般条款第部份附件第部份补充协议第批本地网自画至年月,苏州市区乙类电话达到,占电话总数月发展商业客户电话部,占同期发展电话总数苏州市区月收入完成,完成年度计划的受理业务咨询受理用户投诉各类业务受理主动呼出电信业务宣传承揽客户业务宣传查号服务号码首查等增值业务外包服务人工电话信息服务受理业务咨询受理用户投诉苏州号电话服务中心目前提供的服务传统呼叫中心提供的服务客户服务号服务中心从成本单元向新的收入增长点转变业务受理受理咨询呼出量查号呼入量必成力争单位万元电话销售其他增值服务包括号码首查客户业务宣传承揽等,万万万万万万万万收入指月完成月收入完成情况收入月电话服务中心收入完成了必成指标的完善网络资源调配,加快市场响应速度的设计与操作备品备件管理计划建设资源调配日常维护网络资源信息数据库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度资源信息管理流程实施前最长天最长天最短天平均天最短天平均天最长天最短天平均天最长天最短天平均流程实施后以业务为例本地网内开通时间跨本地网开通时间本地网内开通时间跨本地网开通时间优化滚动性网络投资,提高。

6、流行的业绩合同考核的是部门,没有具体到岗位考核指标过多,没有突出重点业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩考核指标过于生产性权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和该部门人员工作重要性,例如大客户和普通用户满意度权技能解决问题的方法内容精选本地网组织架构方法和技能商务沟通技巧开展工作应注意的问题及主流文化培训内容讲师张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云王青在中国电信应用概述本地网业务流程重组的背景及其必要性为什么要做中国电信本地网流程重组的过程及内容要点核心特征本地网流程重组实施成功的关键如何推广中国电信产品及业务加速多样化技术创新极快不确定性很大市场响应问题大客户流失普通客户的期望值不断提高顾客技术变化竞争本地网业务流程重组的背景及其必要性新的竞争格局市场份额下滑价格压力如长话大环境资本市场的要求的压力监管环境的压力加剧中国电信已提出了集团公司战略目标有力的资本投资控制世界级的现代电信运营商需领先的个方面强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效的监管管理高效的运行与客户服务‚全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团‛集团公司战略目标达到集团公司战略目标还需越过重重障碍体制架构流程机制观念‚全面创新,求真务实,努力奋斗,力争用年左右的时间,把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团‛集团公司战略目标阻碍中国电信发展可能的问题症结阻碍中国电信发展可能的问题症结外部体制障碍严重如不对称。

7、为公司创造更大价值,而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安臵‚问题员工‛地方。与利益相关者持续沟通要点变革意味着不确定风险不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力,持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之保持冷静要点项目成员在项目实施过程中通常会经历个典型的‚兴奋沮丧兴奋‛的‚型‛过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动的陷阱实施的风险与防范实施的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足变革夭折或失败！风险‛内部客户制,后端以前端为客户准利润中心收入和净营运资产贡献率分解到岗位,与企业效益和薪酬分配挂钩投资优化流程方法和节资方法,资本支出得到有效控制,投资效益提高按市场需要调整架构和配臵资源,建立了整个企业对市场联动配合快速反应的运作机制实施了对市场和客户群的细分,并开展有针对性的营销建立了以客户为出发点的闭环的流程模式‚用户至上用心服务‛的服务理念真正落实到企业的每个部门和岗位推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变强化了成本意识和效益观念总体评价问题解决市场反应慢,对竞争反应不敏感,有业务流失现象。理念培训资料。中国电信集团公司上市后的股票分析报告中国电信本地网流程重组的整体进程第批第批十个本地网的扩大试点及江苏云南的省内推广内容的不断创新及与实际工作的结合主流文化的提出总经理营销中心网络中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部客户响应中心竞争压力的分解绩。

8、资效益在滚动项目实施过程中采用节资方法,降低建设成本前端必须进行市场预测,并承担网络成本,后端在满足前端需求时,必须使网络投资和运行成本最小化确定以市场需求为导向的滚动性投资流程,提高了响应速度对不同的区域确定不同的投资决策模型和不同的投资管理方法分类法有效市场有效区域有效业务有效竞争的投资观念的确立优化投资流程节资方法的响应速度,减少推诿扯皮职责不清现象精简了机构,实现了扁平化管理。理念培训资料。主要变化总经理宽带接入网发展部集团客户部多媒体通信局客户营业科号簿广告公话公司号线管理室声讯服务中心号电话服务中心计费中心装机公司电力空调中心网管中心长线维护分局交换传输维护中心微波站网络技术支援中心计算机管理中心设备维护公司设计所工程管理科综合办公室财务部监察审计室法律事务部人力资源部安全保卫部党群办公室调整前架构市场经营部运行维护部计划建设部营销中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心调整后架构集团客户部市场拓展部商业客户部公众客户部公用电话部增值业务部黄页号簿公司号电话服务中心计费中心综合管理部总经理县局营销分部维护安装分部综合办公室精简县局机构,集中营销和维护安装县局综合办公室人力资源部计划财务部市场经营部设备维护部关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位分公司总经理业务部门总经理单位单元负责人般管理人员分公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标客户服务明确用户界面及不同的营销。

参考资料：

[1]非人事经理的人力资源管理培训（第59页，发表于2022-06-26 22:04）

[2]非人力资源主管人力资源管理培训（第230页，发表于2022-06-26 22:04）

[3]非财务人员的财务基础培训（第111页，发表于2022-06-26 22:04）

[4]房地产市场营销培训（第176页，发表于2022-06-26 22:04）

[5]房地产开发统计年报培训PPT（第11页，发表于2022-06-26 22:04）

[6]方案式销售方法培训（第31页，发表于2022-06-26 22:04）

[7]饭店优质服务专题培训PPT（第24页，发表于2022-06-26 22:04）

[8]饭店优质服务专题培训（第27页，发表于2022-06-26 22:04）

[9]饭店人力资源培训讲座（第150页，发表于2022-06-26 22:04）

[10]动力销售培训（第229页，发表于2022-06-26 22:04）

[11]动力管理顾问公司业务人员培训PPT（第39页，发表于2022-06-26 22:04）

[12]动力管理顾问公司业务人员培训（第39页，发表于2022-06-26 22:04）

[13]奠定坚固的人力资源管理基石-工作分析培训讲义（第50页，发表于2022-06-26 22:04）

[14]店长系列课件：曲美店员培训幻灯片（第57页，发表于2022-06-26 22:04）

[15]店长系列课件：饭店优质服务专题培训（第27页，发表于2022-06-26 22:04）

[16]店员培训系列讲堂 第三讲 顾客服务七步曲（第12页，发表于2022-06-26 22:04）

[17]店铺财务知识培训（第20页，发表于2022-06-26 22:04）

[18]店面销售技巧培训（第24页，发表于2022-06-26 22:04）

[19]店面设计培训——学习商场设计（第47页，发表于2022-06-26 22:04）

[20]电子商务销售培训（第229页，发表于2022-06-26 22:04）