1、么是能做的清晰的决策需要限定决策实施的范围行干什么怎么干何时干谁来干不行预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权−权力−影响−各种组合关系管理能量对决策实施的影响−管理效益函数−管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法职权影响着变革的开展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施年轻企业行和不行匹配创业者的绝对职权保证了变革的顺利开展成熟企业害习,不能适应变革把本本拿走预算系统变革失控失去信任和尊重变革立即行动,对政治过程失去控制表现变成废物原因变革频率越快,废物越多目录管理的含义预测决策质量预测决策实施效率创建变革的环境预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权−权力−影响−各种组合关系管理能量对决策实施的影响决策的清晰表达需要与角色相对应解释清楚的决策需要包含角色都得以实现的因素不同风格的管理者在决策表达的偏好不同,采用哪种要素取决于哪种失控往往说不行不匹配,从结果上把说行的决策者具有解决该变革问题的职权的人和行动者隔离开,阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说行的领导,这个人应该是唯能说不行的人现实中职权与决策实施的责任是或多或少不是相等按照现实把责任描述为方形而职权描述为圆,他们不会彼此相等−有时管理者可能有超越责任的职权−有时管理者可能有超越职权的责任责任方形不易确定清晰的边界现实管理者的责任。
2、准利益点同事之间能很好地交流,而且是朋友,能够互相合作通过是否具有该组织气氛可以判断企业的决策质量和实施效率项目氛围信任尊重不合作决策时面对面背靠背实施时者必须学会在正常条件下提高管理效率管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时,必须抵制只应用权力的诱惑管理能量和责任情形之管理者具有决策的权利,而且可以通过影响和权力支持这权力,影响和权力都是合法的分析发现管理效率和管理效益预测模型权威指职权权力影响职权与权力职权与影响影响与权力及之和即权威管理效果是权威和责任的函数即管理效果权威责任−只要具有足够的权威去承担自己的责任,作为管理者就是有成效的管理效率是和权威的函数即管理效率权威−打败战是当将军忽略前线的士兵时权力特点权力有成效而且易于应用但越用权力,权力的成效越是减少,因为所能进行的惩罚是有限的权力的滥用会破坏影响,减少职权直至失去权力上司合作的同事下属管理者部分上司职权权力最原始权力的来源管理者的权力来源组织中的影响如果客户接受我们的灌输,并在此基础上做出自己的决定。当不是按自己的意志行事时,他们就已经接受了影响客户相信它,是因为他们认为方案有意义预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权变革文件把握变革.心回答其细节问题考率误差系数,如其安排的小时工作,可能真正需要的时间是远远大于小时不要带着问题的最后答案去见它,给其作贡献的机会如果是或,沟通前要慢下来找其之前,巩固所有的基础,摸准所有其他人的。
3、断客户在管理中存在的问题类型,具有不同的特征的人在管理中关注的重点不样,行为方式及其下属都会有相应的特征,执行我们做什么来满足这些需求行政我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求创新他们方对不确定区域的球共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺牲部分效率老化企业上司给靠争取责任清晰职权模糊任命第个人站在中间结果球场上挤满了选手,所负责的区域有重叠,大家不再打球而是盯住对方保护自己的地盘试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率宁愿精确的错也不愿大概的正确组织中权力因素定义权力是种给予或拒绝所期待的奖励的能力权力衡量人对你的权力大小取决于−你需要他的程度−他们垄断你需要东西的程度权力的来源帮助你完成责任的人为了权力,筋疲力尽往高层爬,到后发现块牌子权力在此之下支军队失控往往说不行不匹配,从结果上把说行的决策者具有解决该变革问题的职权的人和行动者隔离开,阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说行的领导,这个人应该是唯能说不行的人现实中职权与决策实施的责任是或多或少不是相等按照现实把责任描述为方形而职权描述为圆,他们不会彼此相等−有时管理者可能有超越责任的职权−有时管理者可能有超越职权的责任责任方形不易确定清晰的边界现实管理者的责任和职权会随时间变化−昨天决定的事有可能在今天调整,责任只是个约数−管理者的职权会随着人员上司员工同事及条件的变化,边界会随着时间而移心回答其细节问题考率误差系数,如其安排的小时工作,可能真正需要的时间是远远大于小时不要带着问题。
4、最后答案去见它,给其作贡献的机会如果是或,沟通前要慢下来找其之前,巩固所有的基础,摸准所有其他人的立场后,再与他探讨接触人的类型沟通时应对措施创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力什么样的人与有什么的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神是怎样应该怎紧离开以恢复工作沟通时间约定有主张就想去处理井井有条,按部就班表达偏好仅谈论为什么干,不注重实施细节大鹰水牛慢而稳重旦决定,不轻易改变纠缠于细节,问题从历史开始分析关注重点机会问题不同风格的沟通例子型人以工作为重行为敏捷,不那么亲切和敏感型型特点型人考虑的是放慢步调,对人多关注些对对方的看法认为型人对企业的需求不敏感认为型人打手粗人对人的需求不敏感初次打交道判定风格的方式通过了解工作类型,如市场营销部门般是型风格,销售部的是型风格通过其他观察预以修正,如办公桌个变革文件把握变革.革的量和速率决定着问题的量和复杂程度−管理变革涉及两个过程决定做什么和实施决策−有效的管理变革需要决策时民主,实施时专政目录管理的含义预测决策质量预测决策实施效率创建变革的环境好的决策使企业短期和长期都有效益和效率好的决策长期效率短期效率短期效益长期效益好的决策需要种角色的参与投入过程产出决策角色使得企业企业变得提供所需服务机能化短期有效益行政管理系统化短期有效率创新超前化长期有效益整合有。
5、立场后,再与他探讨接触人的类型沟通时应对措施创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力什么样的人与有什么的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神是怎样应该怎动职权和责任的范围不易确定边界且不断变化责任职权职权和责任不能重合责任职权责任职权在职权和责任不确定的区域需要团队合作变革率越大,职权和责任不致的区域越大−通过团队工作,如双打羽毛球比赛,中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意−没有团队工作,各管理者囿于本位主义,随着时间的变化,官僚化就会蔓延不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同企业类型责任和职权来源责任和职权清晰的情况不确定性责任区域的解决倾向以双打羽毛球为例效益和效率的倾向性年轻企业上司给靠争取职权清晰责任模糊合作装饰等环境工作性质及其他相关人员对个人的风格展现有很大影响速度慢快优先级过程结果非结构化的过程结构化的全局的注意力局部的型人可能表现为型风格的两种情况两个相遇,型性格更强的人可能呈现为型风格型人的加入,型风格弱点人会呈现为型风格型人可能表现为型风格的情况型人的加入型人中,会呈现为型风格与各决策风格人合作措施沟通时间要求尽量短独行侠则要强调是危机在型人允许之前,不要斗胆采取主动说话慢下来,并按照约定的时间进行注视其眼睛,当迷茫时正在考虑你的问题,停顿等其反应耐么是不能做的时候,才真正知道。
6、化长期有效率短期与长期的附加价值利润好的决策我们为什么而干顾客需求什么满足需求变革文件把握变心回答其细节问题考率误差系数,如其安排的小时工作,可能真正需要的时间是远远大于小时不要带着问题的最后答案去见它,给其作贡献的机会如果是或,沟通前要慢下来找其之前,巩固所有的基础,摸准所有其他人的立场后,再与他探讨接触人的类型沟通时应对措施创建变革的环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力什么样的人与有什么的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神是怎样应该怎问题有个可预测的模式如何管理好制定出如何解决这些问题的高质量的决策由型成员组成的互补团队共同决策在相互尊重的情况下,经过努力制定出来的能够有效地实施这些决策需要具有职权权力和影响的所有人实施这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重主要管理思想小结保持互补团队会产生冲突,因为−用不同方式去思考讲话与行动时很难沟通−利益共同体不是普遍现象,不见得总有大家都赢的气氛好的管理是基于相互信任与尊重基于合作与沟通的团队工作−需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则−需要成熟而平衡的人−需要设计正确的企的影响务实精神是怎样应该怎样想怎样的关系变革管理者是怎样的人比有什么更重要创造个学习的环境具有多方面且灵活的风格能够利用冲突接受与己不同的人了解自己对他人的影响能够分辨他人的优点知道自己是什。
7、准利益点同事之间能很好地交流,而且是朋友,能够互相合作通过是否具有该组织气氛可以判断企业的决策质量和实施效率项目氛围信任尊重不合作决策时面对面背靠背实施时者必须学会在正常条件下提高管理效率管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时,必须抵制只应用权力的诱惑管理能量和责任情形之管理者具有决策的权利,而且可以通过影响和权力支持这权力,影响和权力都是合法的分析发现管理效率和管理效益预测模型权威指职权权力影响职权与权力职权与影响影响与权力及之和即权威管理效果是权威和责任的函数即管理效果权威责任−只要具有足够的权威去承担自己的责任,作为管理者就是有成效的管理效率是和权威的函数即管理效率权威−打败战是当将军忽略前线的士兵时权力特点权力有成效而且易于应用但越用权力,权力的成效越是减少,因为所能进行的惩罚是有限的权力的滥用会破坏影响,减少职权直至失去权力上司合作的同事下属管理者部分上司职权权力最原始权力的来源管理者的权力来源组织中的影响如果客户接受我们的灌输,并在此基础上做出自己的决定。当不是按自己的意志行事时,他们就已经接受了影响客户相信它,是因为他们认为方案有意义预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权变革文件把握变革.心回答其细节问题考率误差系数,如其安排的小时工作,可能真正需要的时间是远远大于小时不要带着问题的最后答案去见它,给其作贡献的机会如果是或,沟通前要慢下来找其之前,巩固所有的基础,摸准所有其他人的。
8、么是能做的清晰的决策需要限定决策实施的范围行干什么怎么干何时干谁来干不行预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权−权力−影响−各种组合关系管理能量对决策实施的影响−管理效益函数−管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法职权影响着变革的开展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施年轻企业行和不行匹配创业者的绝对职权保证了变革的顺利开展成熟企业害习,不能适应变革把本本拿走预算系统变革失控失去信任和尊重变革立即行动,对政治过程失去控制表现变成废物原因变革频率越快,废物越多目录管理的含义预测决策质量预测决策实施效率创建变革的环境预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍−职权−权力−影响−各种组合关系管理能量对决策实施的影响决策的清晰表达需要与角色相对应解释清楚的决策需要包含角色都得以实现的因素不同风格的管理者在决策表达的偏好不同,采用哪种要素取决于哪种失控往往说不行不匹配,从结果上把说行的决策者具有解决该变革问题的职权的人和行动者隔离开,阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说行的领导,这个人应该是唯能说不行的人现实中职权与决策实施的责任是或多或少不是相等按照现实把责任描述为方形而职权描述为圆,他们不会彼此相等−有时管理者可能有超越责任的职权−有时管理者可能有超越职权的责任责任方形不易确定清晰的边界现实管理者的责任。
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