1、选择机会。这时,我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是个在所有行业都必须重视的轴,但它在如下行业很重要随时变化的,优势来源快速转换的行业如由于科技快速变化。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于系列优秀的市场动作,而不是建立两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括决定何时进入或任意者。网上的任者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如,在个人电脑行业,硬件制造者软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时,也共同在被称为‚‛的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。当苹果网络市场份额下降而所有的厂商都获利时,但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然,苹果网上的厂商面临更严重的问题。我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败,尤其是些顾问还在把‚网‛看作个隐喻。网是很重要的,因为我们和个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自由网络结构的方向转变尤其是电脑电信软件多媒体等高科技行业。我们也看到在汽车卫生用品木制品金融服务等传统行业中有部分这种现象。硬件制造者软件编写者系统合成者系统合成者软件编写者行业竞争基础来看传统战略模型的第个假设财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说句,尽管略流程我们的客户需要个更有力的模型,以应付比以往更广泛的环境,并描述何时如何运用个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵价值链持续性增长学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本质量生产效率团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。我们要将其扩展为个更复杂的模型。首先,对力量描述作简单改变,然后检查并不总符合实际的个模型假设。替代产品行业竞争者波特模型宏观。

2、资或运作选择如建造新工厂移动生产基地。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果公司有这样的方法。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵和。成功的创新需要个依据现有资源的创新战略个组织个令创新成功的文化,和令创新风险最小化回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争,这些优势中的每个都是会被模仿的,但也会被客户的下个优势所取代。这是个不断增加创新的战略战略构架何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件何时竞争的量度市场进入退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得系列暂时优势不断创新在特别多变的环境中,些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力,公司不断地增加新战略,这样才可能实现机动性。在这种环境中,由于不确定性,竞争优势的持续时间将减收入总数及单位的,以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和或业务系统的工作。消费者或竞争者合作获取剩余价值第个‚‛,合作,被加到原来的模型中,是因为我们认识到个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如供应商相互良好的合作可以带来低成本,如个汽车和个气闸制造商间的研发合作。分销商和零售商竞争者最后,产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的原因和后果,而不是线性的,模式化的。业务动态的观点包括以总体系统的观点看待世界认识到在许多经营环境中,时刻的决定会引发系列的反应,从而影响将来的经营决定认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果类似的动作,如淋浴,可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。第个条件可能。

3、响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略‚艺术‛是不断权衡不同的传递价值能力即利益减价格之间的优越性差别的过程找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势,每类又有几小类专有资产物理资产地点‚空间‛分销销售网品牌声誉专利关系特有的竞争能力而实现不断创新控制过程行为管理信息管理长期结构性优势创造维持专有资产顾问组考虑了所有的相关‚竞争‛选择后,就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者起进行或单独进行。然而,每种情况下,都应列出行业剩余价值链以分析确定‚集中‛的机会,然后再按下面点检查集中机会用分析‚市场失败‛的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。确定是否有集中机会的第步是列出行业剩余价值链,展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值下面列出特种工具行业的剩余价值分配工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销工具制造元吨可获得少量既然客户是产品和服务的供应商,客户分析应从内部经济着手,理解现有收入的来源。同时,其他几项也应被细致了解内部经济,尤其是成本结构固定可变成本分配成本行为导致成本的因素收入结构考虑竞争者的定价为各主要的顾客群服务的相关经济学见下部分未充分使用的产能目标使命愿望战略性平衡表,包括资源,独特的具杠杆性的竞争力,和缺陷在第章讨论现在与顾客的关系,包括价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为下面描述与供应商和分销商的关系而且,顾问组应该关心客户的业务绩效,从而理解客户的财富创造及分配,这点前面有所描述。顾客需求分析需求结构和顾客行为即需求分析最好用阶段来分析需求购买因素确认份顾。

4、顾问使用模型价值传递系统。这个模型专注于为顾客提供产品特性利益价值的核心作用,及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在中,业务系统各职能部门被归类在个基本职能中选择价值提供价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框战略分析过程,而不仅是定型的和描述性的着重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上,波特模型描述的是模型中的‚‛。由于波特模型的盛行和被广泛接受,顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此,我们建议结合钻石模型使用模型,以提供客户业务环境及行业位臵的更强有力更完整的规划。第步进行环境分析钻石模型作为对波特模型的改进,我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者,及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是,环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解客户顾客需求分析生产商供给和竞争分析供应商如果有独立分销渠道如果有市场环境宏观经济环境,政府政策,科技,和社会变革下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的,我们推荐阅读该书。战略咨询培训手册。产生战略选择时,顾问组应比通常所做的更广泛地寻第个条件可能是最难达到的。如何竞争持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构如市场重点规模经济顾客结构如地理上转换壁垒资源获得政府影响如管理反垄断声誉如品牌顾客习惯优秀设计能力职能部门的优秀表现如低成本生产跨职能部门合作跨职能部门能力如服务满足顾客需求组织技能如高效率的竞争创新适应性相应的缺陷如调拨能力害怕报复自愿约束缺乏意志力何时竞争第个业务战略的轴表示公司有时会有许多互不影响的选择,必须排列这些举措的时间次序或是在不同的阶段有不同的战略。

5、客需求购买因素价格水平的全面列表。确认总体需求模式,包括需求动因,需求增长和周期。分解购买交易过程,包括定义‚总体顾客满意度‛。不同细分市场的存在或不存在,每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点价值差别和服术成本结构地理因素第步进行环境分析第步进行环境分析外部变革反馈行为改变绩效改变结构改变反馈合作对抗行业制造商技术突破政府政策管理改变国内国际口味生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告促销新产品研发分销产能改变扩张收缩进入退出收购合并剥离纵向整合前向后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象哈授麦克尔波特在他年出的书竞争战略中介绍的钻石模型行业和竞争者分析技术,是可以替换上面分析的个模型。尽管钻石模型或叫波特模型是有益的及大家熟悉的,麦肯锡认为模型在行业分析上更加强有力,因为要求个更加严格的略,这样才可能实现机动性。在这种环境中,由于不确定性,竞争优势的持续时间将减短。系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为系列有形的举措,使得竞争者供应商分销商改变其行为,而为客户创造财富,或或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。系列紧密联系的举措业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融如证券公司的债券业务餐饮业如快餐业零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销原始业务系统是个有效的工具。然而,在设计个业务系统时,我们建。

6、是最难达到的。如何竞争持久竞争优势的种类竞争优势创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量,或者提高价格并维持销售量。种分析可以帮助揭示上述机会,这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。购买壁垒分析关注那些不用客户的产品但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它,就可以创造新需求和更多的剩余价值。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关,其它是关于挑选支付获得使用维护产品过程的。产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本,发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值,就应检查是否可以利用客户现有业务系统,或是通过增加点东西,整合该行业的产品,以取代该行业提供的价值即成本和剩余价值。下例介绍了年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时,战略计划是要实现较高的燃料效率战略咨询培训手册.务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群,即类似的产品特性对他们有类似的真实的和感受到的利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群,即厂商服务同顾客群时有相同的成本收入利润经济性,服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性,这要求对细分市场替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。第步进行环境分析顾客需求分析需求购买因素市场细分需求弹性预测近年来,我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫,而不断提高战略质量。作为需求细分的基础,价值细分被定义为这样同组交易,即组交易中顾客为同感受到的的利益支付同价格,因为价值等于利益减价格在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解。

参考资料：

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[15]广告文案写作培训材料PPT（第76页，发表于2022-06-26 22:29）

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[17]管理咨询培训资料高级管理顾问培训教程（第33页，发表于2022-06-26 22:29）

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