国有企业员工激励机制研究（DOC+14页）（最终版） ㊣ 精品文档 值得下载

然薪酬管理原理，第版，上海复旦大学出版社，年。

美劳埃德拜厄斯，莱斯利鲁著，李业昆译人力资源管理，第版，北京人民邮电出版社，年。

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蒋明新人力资源开发与管理，第版，成都西南财经大学出版社年。

美达夫尤里奇著，柏满迎等译群策群力的企业文化，北京中国财政经济出版社，年。

的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。

可以想象，人们在降低收入失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按定的比例或数量进行调岗降职或辞退。

其目的是通过对末位的强行淘汰来增来自资料搜索网海量资料下载强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四案例分析公司员工激励从管理个人到管理近年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克韦尔奇通过多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。

但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

从建立激励机制方面看，公司对员工有着套相当完善的考评制度。

公司韦尔奇随身都会携带本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。

这是个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

第类占，他们是顶尖人才次些的是第二类，占第三类是中等水平的员工，占，他们的变动弹性最大接下来是占的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进第五类是最差的，占，公司会辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

第类员工会得到股票期权，第二类中的大约和第三类中的会得到股票期权，第四类员工没有奖励。

图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，目了然。

奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

数据出自群策群力的企业文化，美达夫尤里奇著，柏满迎等译。

下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺不可。

对于高层管理人员，公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要来自资料搜索网海量资料下载有个人恩怨。

韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，半奖励他在自己的业务部门的表现，另半奖励他对整个公司发展的贡献。

如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。

的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。

按照员工为企业创造的绩效给予回报，论功行赏，从薪酬上的股要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五结束语员工激励是企业个永恒的话题。

在当今世界，随着世界经济体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。

现在人们常说二十世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。

那么企业需要什么样的人才呢日本的松下幸之助先生说过这样句话公司兴隆，我有前途公司倒闭，我也完蛋。

这是公司渴望得到的人才。

世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。

成功的企业经营者在实践中认识到这样个道理只有将企业的员工紧紧团结在起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力去创造去革新，这才是企业唯的发展道路。

正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

员工激励是个系统过程，我们不可能找到种最好的适合任何种情况的激励措施。

随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。

这种激励手段的变化实际来自资料搜索网海量资料下载上就是企业改革。

中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。

从承包制计件工资年薪制，到最新的股票期权，运用的目的无不是为了员工激励。

可以说企业改革与员工激励息息相关。

因此国有企业定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续健康发展。

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来自资料搜索网海量资料下载美斯蒂芬票期权，到个人的学习培训，潜力拓展乃至职位升迁以贯之。

在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的及客户的员工经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。

此外，根据的绩效奖励分类，岗位模范可得股权表现优异的受到好评至处于边缘者没有最差的更没有。

起初，只给人发放股票期权，而到了年月，这个数字上升到人。

同时公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。

公司的这体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。

赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的即保健因素，而后者通常是由工作本身所产生的即激励因素。

员工在工作上的成就感责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。

对于个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。

因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。

每个人都希望自己能在个民主开明的公司工作，的这些制度使员工们感觉到他们是个成功团队的部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每份贡献也都是可以预见得到回报的。

激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分有效持久地调动员工的积极性。

从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化差别化激励方面看，韦尔奇向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。

我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。

这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。

这样的交流更有创意。

在今天的各个部门，每当公司取得些成绩，他们都会把生产线停下来，大家起出去庆祝。

公司每位员工都有张通用电气价值观卡。

卡中对领导干部的警戒有点痛恨官僚主义开明讲究速度自信高瞻远瞩精力充沛果敢地设定目标视变化为机遇以及适来自资料搜索网海量资料下载应全球化。

这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。

末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素如工资奖金的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。

因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是种令人敬而远之望而生畏的艰难的工作。

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理激励手段单以及对管理层的激励不足等特点。

我国等级工资制的框架和工资水平从年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。

多年来，增加职工收入基本走升级条道，而且是齐步走。

调整工资时没有实行严格的考试考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

由于我国长期实行低工资高就业政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了企业办社会的局面。

同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能劳动强度劳动责任劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生按薪付劳的心态。

因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二我国国有企业员工激励的现状分析来自资料搜索网海量资料下载现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往辈子只从事份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。

因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之。

有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。

但我们也应该注意