动的基本特征在于管理主体的唯性，每个组织都只拥有个唯的管理主体，进而，管理的实现和改进也更多取决于管理主体自身的些要素，如管理主体的结构体制和人员等。

作为种社会现象，社会化的管理与传统组织管理有了很大的区别，它在管理的主体上出现了多元性，使外部的社会力量也成为了组织的管理主体。

进而，管理的实现和改进就不再仅仅取决于管理主体自身的些要素，而更多取决于多元管理主体之间的关系了。

事实上，社会化的管理活动要求的是多元主体间的布勒所说，政府拥有的是掌舵的职能，其他管理主体则执掌了划桨的职能。

在这里，奥斯本与盖布勒对掌舵与划桨的区分同普拉哈拉德与哈默尔对核心能力与非核心能力的区分具有异曲同工之处，而这两种区分在现实中造成的影响也是殊途同归。

核心能力观念的提出宣告了私人管理中外包时代的到来掌舵而不是划桨口号的流行则引领了公共管理中的外包潮流，它们都帮助人们扫清了对管理社会化的认识障碍，赋予了这种发展以理论和观念上的正当性。

另方面，无论掌舵划桨还是核心非核心，都存在种中心边缘的结构，在这结构中，掌舵者与划桨者核心职能的承担者与非核心职能的承担者之间的地位是不平等的，正是由于这种不平等，它们间的关系才是种分工协作的关系，而不是合作的关系。

进而，正特征，而不再纯粹是种组织现象。

作为种组织现象，管理活动的基本特征在于管理主体的唯性，每个组织都只拥有个唯的管理主体，进而，管理的实现和改进也更多取决于管理主体自身的些要素，如管理主体的结构体制和人员等。

作为种社会现象，社会化的管理与传统组织管理有了很大的区别，它在管理的主体上出现了多元性，使外部的社会力量也成为了组织的管理主体。

进而，管理的实现和改进就不再仅仅取决于管理主体自身的些要素，而更多取决于多元管理主体之间的关系了。

事实上，社会化的管理活动要求的是多元主体间的合作，通过合作来共同解决各个组织所面对的管理问题。

这预示着种合作治理模式的生成。

未来，无论私人管理还是公共管理，必然都是通过多元主体间的合作而得到种标志，意味着该企业将会发生变化而这样的变化哪怕再糟糕，也往往会抬升股票的价格。

另方面，它也增强了组织变革的不确定性，尤其是增强了变革责任的不确定。

通过聘请顾问，位于播放器核心的高层管理人员能够将做出痛苦决定的责任从他们自己身上卸除。

中央处理器发布命令，却逃避责任。

在实践中，基本上没有顾问会在事后加入他们所改组的企业，因而他们也无需承担什么责任。

由于咨询机构大量承担起了直接的管理职能，组织管理者得以躲在幕后，只需发布个命令，便可让组织像个播放器样随意组合其运行的内容和方式，而且，这些管理者还无需对他们的决定负责，因为他们不是这些决定的实际执行者，甚至可以宣称不是这些决定的实际决策者。

如果这些决定被证明是正管理的社会化及合作治理的研究公共管理论文现象的不断扩散，使它成为了今天组织管理中最引人瞩目的股趋势。

管理外包的社会含义与外包的流行相伴的是咨询行业的繁荣。

世纪后期以来的外包潮流区别于此前外包现象的大特征是它极大地刺激了咨询行业的发展，突出了咨询机构在现代管理活动中的角色和地位。

这就是朗斯戴尔与考克斯所看到的，随着核心的观念变成了主导性的，咨询机构的影响不断扩大，并鼓励企业遵循它们的建议，管理者则开始重新审视垂直整合与自给自足的传统观念。

咨询行业崛起的原因是多方面的。

首先，它是社会分工进步细化和专业化的结果。

现代大型组织虽然拥有完整的职能结构和体系，但随着社会分工的不断细化，这些大型组织也出现了力有不逮的情况，因而需要求助于在些方面更加专业的咨询机构。

其次外部管理机构在履行管理职能的过程中临时性地掌握和行使了组织权力，但却并不需要为此承担什么责任，因为这种责任早己被它与组织所签订协议中的免责条款规避掉了。

在社会化的管理世界中，组织管理的传统责任机制己不敷应用，新的责任机制则尚未建立起来，结果就极大地增强了这个管理世界的不确定性，而由于我们每个人都处在种或些管理活动与关系之中，结果就使我们每个人的生活以及整个社会都陷入了高度的不确定性之中。

管理的社会化及合作治理的研究公共管理论文。

在今天，管理者通过引入咨询机构来推动项管理举措是非常常见的现象。

而在这样的情形中，咨询机构虽然可能只是组织内部各方博弈的颗棋子，但出于维护自身行业地位的需要，它必须坚持必要的专业性。

能力的发现。

普拉哈拉德与哈默尔指出在年代，对最高执行官的评价关注的是他们对他们的企业进行结构调整理顺关系和减少层级的能力。

到了年代，对他们的评价则取决于他们识别培养和开发使增长成为可能的企业核心能力的能力，事实上，他们需要对企业的概念本身进行重新思考。

核心能力的概念意味着，在企业的所有能力中存在核心与非核心的区分。

其中，核心能力可以直接助益于增长目标的实现，因而是企业需要加以维护和增强的，非核心能力则并不直接作用于增长的目标，因而可以被外包给外部机构或个人。

由此大型企业知道了应该将自己分类成不同的组成部分。

些部分应该成为核心业务，其他部分可以被出售。

可见，核心能力的概念使组织的外包行为得到了理论上的证明，进而推动了这，咨询机构就作为外部主体而实际地承担起了相对独立的管理职能，成为了组织管理中的个外部管理主体。

在这个意义上，咨询行业的崛起意味着外包发展到了个新的阶段，即从服务外包发展到了管理外包的阶段，组织不再只是通过外包来购买外部机构提供的服务，同时也通过外包把自身的些管理职能转移了出去。

咨询机构对组织变革的介入产生了两方面的影响。

方面，它发出了变革的信号，从而使人们对组织产生了种好的预期。

对于营利性组织而言，发出这样的信号至关重要机构的分裂在投资者眼里是种标志，意味着该企业将会发生变化而这样的变化哪怕再糟糕，也往往会抬升股票的价格。

在国内行政学者中，陈庆云较早指出了公共管理社会化的现象，且对其作出了全面分析。

而乔耀章对公定的责任从他们自己身上卸除。

中央处理器发布命令，却逃避责任。

在实践中，基本上没有顾问会在事后加入他们所改组的企业，因而他们也无需承担什么责任。

由于咨询机构大量承担起了直接的管理职能，组织管理者得以躲在幕后，只需发布个命令，便可让组织像个播放器样随意组合其运行的内容和方式，而且，这些管理者还无需对他们的决定负责，因为他们不是这些决定的实际执行者，甚至可以宣称不是这些决定的实际决策者。

如果这些决定被证明是正确的和成功的，那么，无论咨询机构管理者还是组织本身都将因此而受益。

反之，如果这些决定对组织造成了危害，咨询机构无需承担任何责任，管理者也可以优秀限度地排除自身的责任，而组织本身则将遭受实质性伤害。

不仅企业，政府也是共管理这概念的理解本身就包含了社会性与社会化的内容。

管理的社会化在理论与实践两方面都产生了非常重要的后果。

在理论上，随着管理变成了个社会过程，作为组织研究的管理学在许多方面失去了解释能力。

当管理学研究仍然醉心于对组织过程的技术性描述时，实际上无助于我们对作为个社会过程的管理活动的理解。

在个社会化的管理世界中，管理学应当超越狭隘的组织理论，而自觉培育出社会理论的宏观视野。

在实践上，管理的社会化将管理活动的重心从组织内部的各种关系转移到了组织之间的各种关系，而这方面开拓了解决管理问题的多元途径，另方面加大了管理问题所面对的不确定性，带来了将简单问题复杂化，甚至变得不可解决的可能。

事实上，管理的社会化己经打破了权责致原则，公共管理管理的社会化及合作治理的研究自世纪后期以来，随着外包这种管理手段得到了几乎所有组织的广泛运用，无论私人管理还是公共管理都日益呈现出社会化的特征，而不再纯粹是种组织现象。

作为种组织现象，管理活动的基本特征在于管理主体的唯性，每个组织都只拥有个唯的管理主体，进而，管理的实现和改进也更多取决于管理主体自身的些要素，如管理主体的结构体制和人员等。

作为种社会现象，社会化的管理与传统组织管理有了很大的区别，它在管理的主体上出现了多元性，使外部的社会力量也成为了组织的管理主体。

进而，管理的实现和改进就不再仅仅取决于管理主体自身的些要素，而更多取决于多元管理主体之间的关系了。

事实上，社会化的管理活动要求的是多元主体间的到解决，因为这两种解决问题的方式都是不负责任的。

作为种负责任的管理方式，合作治理需要管理过程拥有更高程度的开放性，进而，管理主体之间才能开诚布公地商讨彼此互益的解决方案。

社会化的管理要成为负责任的管理，需要管理过程和关系的充分开放和透明，只有这样才能明确责任的归属，才能保证管理过程中任何方都无法转嫁责任，进而才能驱使它们都主动承担起本就属于自己的责任。

然而，各守其责并不等于合作，中心与边缘都各守其责并不能改变它们间的不对等关系，也不能在它们的关系中生成合作。

合作治理需要将管理社会化的成果继续向前推进，让社会化的管理过程成为平等主体间的合作过程。

这既是对传统管理理论的颠覆，也是对既有组织管理模式的颠覆，而要完成这种颠覆体而言，它们之间的分工是掌舵与划桨的分工，如奥斯本与盖布勒所说，政府拥有的是掌舵的职能，其他管理主体则执掌了划桨的职能。

在这里，奥斯本与盖布勒对掌舵与划桨的区分同普拉哈拉德与哈默尔对核心能力与非核心能力的区分具有异曲同工之处，而这两种区分在现实中造成的影响也是殊途同归。

核心能力观念的提出宣告了私人管理中外包时代的到来掌舵而不是划桨口号的流行则引领了公共管理中的外包潮流，它们都帮助人们扫清了对管理社会化的认识障碍，赋予了这种发展以理论和观念上的正当性。

另方面，无论掌舵划桨还是核心非核心，都存在种中心边缘的结构，在这结构中，掌舵者与划桨者核心职能的承担者与非核心职能的承担者之间的地位是不平等的，正是由于这种不平等，它们间同时，对组织内部的各方来说，出于彼此博弈的需要，它们也必须尊重咨询机构的这种必要的专业性。

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