1、圈直径表示网点数量大小竞争对手调查•公司发展史人员数销售额历年，发展战略，企业文化，宗旨使命•组织结构总部，营销网络，分权集权，重要事项协调方式•员工队伍按营销人员销售与市场技术人员专门研发与运作分开，教育结构•产品和服务构成，市场定位•主要市场主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪•政府关系，客户关系有无特殊共同利益结合•形象推广投入，方式•售后服务口号，机构，人员，方式，客户评价•财务能力盈利能力，资金渠道，财务管理水平•薪酬激励构成固定与浮动，年终，员工持股方式，如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员销售人员激励•人员流动率•技术合作•核心优势为保持核心优势而采取的政策问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“全面客户满意”市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持服务执行内部管理消费者服务投诉反馈竞争对手分析广告宣传目的产品研发生产成本控制以个中心向另个中心转移的过程，并不是仅仅方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移人力资源财务管理生产制造新业务发展物流公关营销行政管理生产研究开发信息系统人力资源财务管理生产制造新业务发展物流公关营销行政管理全员营销全员创新研究开发信息系统在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，对有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可提高竞争意识提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛。
2、劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可提高竞争意识提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果的销售人员的状况人际关系•销售人员间关系良好，合作精神强•销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气•多数销售人员感到做好做坏都样，无很强的工作动力•销售人员感受不到企业的发展目标•销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态•销售人员相关部门下级人员上级各的业务协作业务配合•评价方法单，不能全面反映销售人员的业绩•凭印象进行的考评可能有失公允•考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评在考评中起了决定的作用!考评指标的制订应考虑各销售的不同特点产品产品产品产品销售特点固定客户和大客户为主总公司全球网络的支持大固定客户和大客户总公司全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在技术人员销售人员中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。技术人员销售人。
3、有必要进行服务规范的培训。问题总结服务中心定位不当组织机构务组维修员有简单的激励政策即在完成定额之上，多维修台奖励元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。管理观念服务理念服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务主销售系统为主现有潜在客户市场新二三级城市旧级城市用户服务中心缺乏系统的激励机制管理管理管理管理部门部门部门部门小组小组小组小组人员人员广州上门维修人员人员在各个部门和层级中，只有广州上门服经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告高促销投入来配合拉动销售公司大户二三级零售商销售渠道对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为限不够完整营销中心高层营销中心中层基层•受总公司制约较大•不能完整地扮演营销中心决策者的角色•营销策略不够完整•营销决策方面没有支持部门帮助开发论证•操作和管理意识强于市场竞争意识营销战略给术人员销售人员中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。技术人员销售人员特殊职能人员生产管理人员般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员营销中心制定营销策略的权各部门总经理部门主管般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在技的支持大项目多但分散,阶段性客户多需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力指标的分解，并未能体现出控制公司作用未能全部发挥考评考评在考评中起了决定的作用!考评指标的制订应考虑各销售的不同特。
4、员特殊职能人员生产管理人员般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心中层基层•受总公司制约较大•不能完整地扮演营销中心决策者的角色•营销策略不够完整•营销决策方面没有支持部门帮助开发论证•操作和管理意识强于市场竞争意识营销战略给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告高促销投入来配合拉动销售公司大户二三级零售商销售渠道对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新二三级城市旧级城市用户服务中心缺乏系统的激励机制管理管理管理管理部门部门部门部门小组小组小组小组人员人员广州上门维修人员人员在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策即在完成定额之上，多维修台奖励元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。管理观念服务理念服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏•各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上•根据调查，的上门服务人员认为有必要进行服务规范的培训。问题总结服务中心定位不当组织机构和职能设置混乱与销售中心和总公司的沟通不顺畅广州用户服务部办公室网点管理服务上门服务组上门接送组电话接待组储运组电话信访咨询统计资料组技术培训技术档案各网点管理销售部产品部财务部市场部技术部质量部物流部人事部技术服务管理部•服务中心的定位于维修而非服务管理•服务中心的组织机构和职能设置不合理•与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低•沟通的效果也不好全国维修网点达个，分布在广东等五大区域华北片华东片广东片西南片华中片圆。
5、点产品产品产品产品销售特点固定客户和大客户为主总公司全球网络的支持大固定客户和大客户总公司全球网络于等靠要的状态•销售人员相关部门下级人员上级各的业务协作业务配合•评价方法单，不能全面反映销售人员的业绩•凭印象进行的考评可能有失公允•考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气•多数销售人员感到做好做坏都样，无很强的工作动力•销售人员感受不到企业的发展目标•销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果的销售人员的状况人际关系•销售人员间关系良好，合作精神强•销售人给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可提高竞争意识提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，对有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供行政管理生产研究开发信息系统人力资源财务管理生产制造新业务发展物流公关营销行政管理全员营销全员创新研究开发信息系统在人力资源上有三大资源，这是行政管理生产研究开发信息系统人力资源财务管理生产制造新业务发展物流公关营销行政管理全员营销全员创新研究开发信息系统在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望，对有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素。
6、经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告高促销投入来配合拉动销售公司大户二三级零售商销售渠道对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新二三级城市旧级城市用户服务中心缺乏系统的激励机制管理管理管理管理部门部门部门部门小组小组小组小组人员人员广州上门维修人员人员在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策即在完成定额之上，多维修台奖励元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。管理观念服务理念服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏•各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上•根据调查，的上门服务人员认为有必要进行服务规范的培训。问题总结服务中心定位不当组织机构和职能设置混乱与销售中心和总公司的沟通不顺畅广州用户服务部办公室网点管理服务上门服务组上门接送组电话接待组储运组电话信访咨询统计资料组技术培训技术档案各网点管理销售部产品部财务部市场部技术部质量部物流部人事部技术服务管理部•服务中心的定位于维修而非服务管理•服务中心的组织机构和职能设置不合理•与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低•沟通的效果也不好全国维修网点达个，分布在广东等五大区域华北片华东片和职能设置混乱与销售中心和总公司的沟通不顺畅广州用户服务部办公室网点管理服务上门服务组上门接送组电话接待组储运组电话信访咨询统计资料组技术培训技术档案各网点管理销售部产品部财务部市场部技术部质量部物理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏•各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上•根据调查，的上门服务人员认为。
7、员特殊职能人员生产管理人员般管理人员经理层人员流动率低流动快且多工作时间短相对稳定主管层管理人员营销中心制定营销策略的权限不够完整营销中心高层营销中心中层基层•受总公司制约较大•不能完整地扮演营销中心决策者的角色•营销策略不够完整•营销决策方面没有支持部门帮助开发论证•操作和管理意识强于市场竞争意识营销战略给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告高促销投入来配合拉动销售公司大户二三级零售商销售渠道对于不同的市场，要以不同的系统去主攻营销市场系统为主售后服务系统为主研发系统为主销售系统为主现有潜在客户市场新二三级城市旧级城市用户服务中心缺乏系统的激励机制管理管理管理管理部门部门部门部门小组小组小组小组人员人员广州上门维修人员人员在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策即在完成定额之上，多维修台奖励元。这种激励政策提高了维修员的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。管理观念服务理念服务规范及技巧的培训严重不足管理观念服务理念服务规范及技巧维修技术管理人员缺乏缺乏操作人员缺乏缺乏•各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上•根据调查，的上门服务人员认为有必要进行服务规范的培训。问题总结服务中心定位不当组织机构和职能设置混乱与销售中心和总公司的沟通不顺畅广州用户服务部办公室网点管理服务上门服务组上门接送组电话接待组储运组电话信访咨询统计资料组技术培训技术档案各网点管理销售部产品部财务部市场部技术部质量部物流部人事部技术服务管理部•服务中心的定位于维修而非服务管理•服务中心的组织机构和职能设置不合理•与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低•沟通的效果也不好全国维修网点达个，分布在广东等五大区域华北片华东片广东片西南片华中片圆。
8、劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可提高竞争意识提高服务意识规划和招聘•人力资源规划•工作分析分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评和激励•绩效考评•激励薪资福利•工资•奖金•福利人力资源管理过程以人为本,注重结果的销售人员的状况人际关系•销售人员间关系良好，合作精神强•销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气•多数销售人员感到做好做坏都样，无很强的工作动力•销售人员感受不到企业的发展目标•销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态•销售人员相关部门下级人员上级各的业务协作业务配合•评价方法单，不能全面反映销售人员的业绩•凭印象进行的考评可能有失公允•考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥考评考评在考评中起了决定的作用!考评指标的制订应考虑各销售的不同特点产品产品产品产品销售特点固定客户和大客户为主总公司全球网络的支持大固定客户和大客户总公司全球网络的支持大项目多但分散,阶段性客户多需要信息共享做工程为主,阶段性客户多考评应考虑的主要方面侧重于销售人员的工作态度侧重于成本控制侧重于个人努力侧重于成本控制和个人努力指标的分解，并未能体现出控制公司各部门总经理部门主管般员工只有大概的要求并无严格的控制没有完善的考核基本凭总经理的主管判断具体不利于计划控制，也不利于改进提高随意性大和为贵从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在技术人员销售人员中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。技术人员销售人。
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