市场形势下的队伍实战能力，大力启用有实战能力有职业操守有管理能力有激情和斗志的骨干营销员在传统的关系营销基础上，强化团队营销技术营销品牌营销突出保市场控风险促效益优结构客户产品树品牌突出市场线灵活性和战斗力同时，强化营销中心的集体领导团队建设营销机制创新实施原则划小独立核算的市场经营单元，成立多个营销分公司，精耕细作市场公司目标和营销系统各岗位目标高度致，有效运用激励机制，体现多劳多得人人算帐的经营意识强调以老带新，以及在严峻市场形势下的队伍实战能力，大力启用有实战能力有职业操守有管理能力有激情和斗志的骨干营销员在传统的关系营销基础上，强化团队营销技术营销品牌营销突出保市场控风险促效益优结构客户产品树品牌突出市场线灵活性和战斗力同时，强化营销中心的集体领导团队建设营销机制创新实施原则图营销模式转型实施原则第二节营销模式转型的目的和标杆设定公司营销模式中的优势组织设计和运行优势遵循组织职能设计专业化分工原则，应用技术服务力量相对较强，具备了和跨国公司竞争的应用技术基垫培育了支对行业发展规律清晰熟悉市场，富有激情和活力的营销队伍销售网络相对健全，覆盖了纺织印染加工规模较大的主要省份，拥有了批优质客户。

二激励体制优势符合目标结合合理性和明确性激励原则的销售员激励机制，相对完善和细化，销售人员人人算帐，从最基层划小了核算单元，都具备独立经营单位的思想，充分调动了销售人员的积极性，激发了潜能激励体系覆盖营销系统销售线的全部岗位，为激励机制的发展和完善奠定了良好的基础。

三客户关系管理优势基于客户关怀客户提醒或建议客户变动趋势的关系营销管理相对到位，客情关系相对稳固依托应用技术队伍的建设，虽然在产品的关怀产品的提醒或建议产品变动趋势的管理相对仍有不足，但较本土竞争对手已经具备了良好的先发优势。

公司营销模式转型的研究第四章营销模式转型方案二营销模式中的不足组织设计和运行的不足公司资源相对倾斜于销售人员，客户资源相对掌握在销售员手中，种意义上销售员的能力等同于公司的能力客户信息相对垄断于销售员手中，公司掌控力过低，造成信息不对称，从而使客户占有率提升和新产品推进等诸多公司工作要有力度推进难度提升组织管理半径设置不尽合理，销售经理精细化管控相对不能到位，造成定程度上的粗放式管理组织的有机结合度不够，相对缺乏专业部门的支持和管理销售员队伍中存在两极分化，大销售员话语权强，资源占有能力高，相对导致丧失了进步扩张业务的激情小销售员缺少话语权，难以调动公司的资源，相对缺失生存的土壤技术服务队伍话语权低，处于被动配合销售人员工作的地位。

二团队激励中的不足对销售部经理应用技术人员激励与业绩挂钩相对不足，或挂钩力度不够大，责权利考核相对不到位，其激励内容属于双因子论中的保健因子，激励因子相对缺失，制约了这三支队伍的积极性和潜能发挥物质激励和精神激励的结合度不够，以马斯洛的需求层次论来看，对销售部和销售员的激励机制落点基本上聚焦在物质激励上，无差异的激励机制使销售员团队的精神激励尊重需求无法满足负激励机制基本没有建立，意即激励机制中的动力机制有余，而压力机制不足。

三客户关系管理中的不足缺乏客户关系管理的基础系统和分析系统团队营销较弱，个体营销占主要部分，难以形成对客户的全方位多纬度关系管理优质客户市场占有率不高链式人脉关系管理模式制约了公司能力的充分发挥，诸多客户形成了销售员等同于公司，销售员能力等同于公司能力的不良认知销售员对信息的垄断容易形成客户信息和公司信息之间的不畅和失真。

三营销模式转型的目的持续发挥公司多年来营销运营中存在的优势克服营销运营运行过程中的不足有效以组织运行保障化解营销系统风险平稳渡过行业的寒冬，把握危机中的机遇，扩大行业领先地位推动公司行业和历史使命的实现。

第四章营销模式转型方案公司营销模式转型的研究四营销模式转型的标杆设定在商业模式方面，以国外企业汽巴德司达，并结合国内的商业模式作为学习目标，设定符合本企业自身发展的标杆，加强专门化和服务能力的提升，快速推动商业模式由第二步向第三步的转换，并将第四步作为年内实现的阶段性目标在客户关系管理方面，营销运营创新后，形成多点立体式的网状沟通体系和业务拓展维护体系丰富有效的客户关系管理手段和运行保障机制在品牌方面，以国际品牌作为学习榜样，重新界定贴合客户需求的品牌定位和品牌价值体系，树立强有力的企业品牌和服务品牌，梳理清晰品牌支撑，建立有效的产品品牌和加工系统品牌，构建高效的品牌传播体系。

第三节转型主体和实施手段营销模式转型涉及的组织和人员以营销系统作为营销模式转型的核心主体部门，所辖管的相关职能部门在人员方面涉及职能部门经理技术经理销售员三部分主要人群。

二营销模式转型的组织体系建设营销系统组织体系建设第，构建共同的价值基于麦肯锡模型中对共同价值的强调，形成销量利润的共同价值，改变原来中间层人员销售经理技术经理价值不致的状况，销售部采用模拟公司运营的方式，形成各层次人员的共同价值体系。

同时也体现了组织设计服务于战略和目标的原则。

第二，运用组织设计原则和方法搭建组织架构运用部门平衡原则，并运用组织设计专业化原则，将市场部职能拆分，组建应用技术部，行使应用技术指导的专业职能同时结合业务开展的主流程，技术经理的行政指挥权划归销售部运用命令元化原则，保持营销系统的统指挥地位，主要决策指令统来源于营销系统运用分工与责权利对等原则，对销售部建立了价格审批和业务单位调整的授权机制。

运用管理幅度设计的方法，对管理幅度进行设计界定公司营销模式转型的研究第四章营销模式转型方案人数沟通次数月图销售员人数与有效工作沟通频次管理幅度图从两轴图交点来看，销售员的数量在名时，销售部经理能够保持与销售员每月有次的有效工作沟通，而在名左右时，有效工作沟通可达到次，由此设置名的销售员管理幅度。

客户家数拜访频次月图客户有效拜访频次管理幅度图从两轴交点来看，客户家数在家左右时，销售部经理能够保证个半月对客户实施次有效的拜访，因此客户管理幅家应为最佳选择点。

运用上述方法重新组建的营销系统组织架构第四章营销模式转型方案公司营销模式转型的研究图营销系统组织架构图二营销模式转型各组织的核心职能界定运用组织管控设计的方法，对营销系统和下属职能部门的职能定位进行了界定表营销系统职能说明组织名称核心职能营销副总协助总经理制订中长期的营销战略规划全面负责销售管理及其相关工作营销队伍的管理销售部市场管理产品销售风险控制市场部客户管理关系管理市场分析与策划应用技术推广物流部销售服务物流管理国际销售部国际市场拓展产品销售国际市场服务营销副总浙江销售部江苏销售部福建销售部市场部物流部山东销售部广东销售部厂部销售部国际销售部浙江销售部江苏销售部福建销售部福建销售部山东销售部山东销售部广东销售部广东销售部厂部销售部厂部销售部国际销售部国际销售部公司营销模式转型的研究第四章营销模式转型方案三销售部成立的程序销售部成立程序图图销售部成立程序销售部成立实施细则，竞岗审批原担当销售部经理技术经理，通过销售员任职资格评价和调整管理办法被评定为高级客户经理以上职称销售员，为符合担当销售部经理条件的人员，由其提出申请竞岗公司审批通过。

二，销售员选择销售部申报担当销售部的人员名单公示，由销售员选择销售部经理。

销售员选择销售部经理必须遵循区域统尊重自身意愿按业务量大小和从事销售年限新老搭配适度调剂原则公司组合。

参加竞岗的销售部经理的人员未能成功组建销售部，销售员和技术经理从事原岗位工作，原销售部经理待岗。

三，销售部选择销售员将销售员选择销售经理的意向名单公示竞岗销售部经理人员，对于选择人员超过建制规定的，由销售经理根据搭配原则优先选择第轮未成功选择销售部的销售人员进行下轮选择，直至选择成功。

四，根据选择和搭配的情况公告销售部成立。

五，销售部选择技术经理公告技术经理职等职级，岗位工资和销售部模拟利润分配系数，由销售部选择技术经理。

出现多家销售部选择同技术经理情况，根据技术经理自身意愿组合未成功选择技术经理的销售部进行下轮选择，直至选择成功。

根据销售部成立程序，成功组建了家销售部，并相应配置了名技术经理较竞岗审批销售部选择技术经理销售员选择销售部销售部选择销售员公告销售部成立竞岗审批竞岗审批销售部选择技术经理销售员选择销售部销售员选择销售部销售部选择销售员销售部选择销售员公告销售部成立公告销售部成立第四章营销模式转型方案公司营销模式转型的研究年增加了名，组织架构的调整，为客户关系管理的深入开展提供了有效的管理层次和人力结构保障。

四销售部人员的职权界定表销售部人员职权销售部销售部技术经理销售部销售员围绕公司各项指标，进行月度分解并考核下属人员负责应用技术推广工作，做好产品推广和客户推广工作，配合分公司经理开展业务开拓工作积极开拓市场，提升销量，提高公司产品的市场占有率参与营销政策讨论和建议，贯彻实施公司的营销政策负责市场信息和客户需求信息的收集整理和内部反馈，为公司研发提供信息并作出评判正确把握客户资信，降低资金风险，实现有效销售公司赋予的浮动范围内的价格审批权，有效指导销售员做好报价工作走访客户，建立档案，了解产品应用情况，为客户降本增效提供帮助持续提升公司价值和品牌形象，为客户提供增值服务享有分公司内的业务调剂权和分公司规定范围内的分配权配合业务员处理客户投诉和对客户的技术服务传播和维护公司品牌形象征用分公司内销售员年底留存的业务费进行对应业务单位业务公关接受公司和应用技术部的业务指导和工作安排培训指导分公司业务员业务操作技巧，提高业务员的业务活动传播和维护公司品牌形象三营销激励体系转型运用的需求层次理论和的双因子论及的公平理