，企业变革中如何实现人的变革。

经济师年第期丁迁，我国企业薪酬体系存在问题及对策。

人力资源档案，年第期赵祥宇，袁伦渠，薪酬设计与激励。

中国人力资源开发加里德斯勒，人力资源管理。

吴雯芳，刘昕译。

第十版。

北京中国人民大学出版社，参考文献组织变革中的人力资源管理研究彭剑峰，企业文化与中国企业面临的十大问题。

中外企业文化，年月保罗汉普，托马斯斯图尔特，变革当趁好时光专访公司彭明盛。

哈佛商业评论，年月王缨，寻找共同的价值观。

中外管理，年月王缨韦华伟柴庆春，战略与文化如何匹配中外管理，年月徐晨，试论企业变革管理与沟通。

管理探索，年月赫尔雷格尔斯洛科姆伍德曼，组织行为学。

俞文钊丁彪等译。

第九版。

上海华东师范大学出版社，周杰，战略人力资源管理研究综述。

科技管理研究，年第期，，，，，，，，，，赵磊，企业变革五要素企业改革与管理，，麦肯锡全球调查创新与商业化，麦肯锡季刊，年月变革管理的非理性因素，麦肯锡季刊，年月麦肯锡全球调查成功的转型有何共同之处。

麦肯锡季刊，年月，和，麦肯锡全球组织变革中的人力资源管理研究参考文献调查将组织的重新设计从规划变为现实。

麦肯锡季刊，年月，，领导力第版，电子工业出版社，年月参考文献组织变革中的人力资源管理研究攻读硕士学位期间公开发表的论文组织变革中的人力资源管理研究攻读硕士学位期间公开发表的论文致谢非常感谢我的导师张方华教授，他以严谨细致丝不苟的作风指导我完成论文，他清晰的思路和独特的视点让我受益匪浅。

感谢我的家人和爱人，他们对我的无微不至的照顾和督促让我可以全身心投入论文的写作。

虽然因为客观工作和健康的因素，我没有及时完成论文的写作，但最终我努力在农历春节前完成了论文，我很开心和骄傲。

再次感谢我的导师，感谢苏州大学辛勤工作的老师们，我很骄傲我是名苏州大学的学生由于这步骤给个人提供了审查和修改你所起草的职位活动描述的机会，因此也有助于是职位分析信息和结论得到员工的认可。

编写职位说明书和任职资格说明书。

职位说明书是描述职位的职责和工作内容，任职资格说明书则列出相应职位所需具备的学历背景个人特点技能水平等条件。

确定变革后的人员配置要求人员配置在职位分析基础上，结合实际工作流程，通过分析现阶段与未来业务发展趋势预算变革后量化的业绩范围，来推算出变革各个岗位的人员需求。

人员配置的原则精简高效既然决定变革，变革者定要下决心进行人员合理配置，培养员工提升能力，以第四章恒安标准人寿保险变革中的人力资源管理策略组织变革中的人力资源管理研究期提高竞争力，保证运作效率。

合理的人员配置，首先要满足企业的正常经营，不论如何配置，前提是都不能以牺牲业绩为代价。

今天，越来越多的企业都想方设法在降低人力成本上动脑筋，很多企业经营好的时候，盲目招募很多人，不好时，又大肆裁员，这样会严重损害员工的积极性。

与其招很多人，不如提高相办法提高员工工作效率，使企业员工人数保持在合理的状态。

针对工作流程的人员配置在人员配置制定过程中，变革者应仔细研究目标部门的工作流程，结合每个环节所需要员工的知识技能时间等因素，找出完成整个流程所需的最少人员配置，从而确定相应岗位的人数，如图。

根据流程图，我们很直观地可以看出前台客服人员每天工作的各个环节，每个环节所需的知识，而且从流程图中，我们很容易看到，其实，前台的工作完全可以被有经验的客服人员所替代的，既可以减少咨询时间，又可以提高咨询效率，客户可以在前台得到客服人员更加专业的服务。

因此，在进行前台的人员配置时，就应该充分考虑到这点，从而果断减少前台人员的配置。

年第四季度，总公司出台后援部门的整合方案，整合分公司营销服务部的机构服务市场机构管理部以及总经理秘书职能，标准化新部门的部门职责，明确岗位设置和人员编制标准，提高工作效率，有效降低管理成本，同时确保合法合规。

并将整合后的部门名称确定为综合管理部。

根据该方案，江苏分公司需要将原有的分公司五个部门共计人精简至人，如何精简才能达到真正精简队伍降低成本又提高效率的目的人力资源部通过对客服流程的认真分析，减少了前台和人员，在客服量没有减少的前提下，前台人员从原来的人，减少至人。

客服人员不再是单纯地在后台服务，他要在前台负责接待顾客。

经过重新设计，江苏分公司成功地完成里五个后院部门人整合为人的综合管理部。

每月人力成本减少了元。

我们对比了调整前后的三个月的客服量和客户满意度数据，发现我们所关心的数据并没有随着人员的减少而降低，相反而是上升，更加令人高兴的是，工作效率明显提高，员工互相之间的沟通明显增多了，对彼此的工作也有了充分理解。

组织变革中的人力资源管理研究第四章恒安标准人寿保险变革中的人力资源管理策略图客服中心工作流程预测人员需求的方法企业变革中，重新设计的组织结构，完成每个岗位的基本职责所必需的人员数量费城关键，人数多少，这直接关系到企业经营成本。

预测人员需求的方法主要有趋势分析比率分析散点分析计算机软件管理人员的判断。

开始前台询问顾客需求前台工作人员初步判断顾客需求判断是否属于客服范围判断客服类型理赔保单咨询投诉协助客户联系相关后台专业客服人员信件收发行政接待其他部门业务联系协助处理完毕，感谢客户光临专业理赔人员进行客户理赔处理审核客户申请理赔材料是否完整真实给与及时理赔处理感谢客户光临建议客户重新提交材料感谢客户光临并欢迎下次理赔专业客服人员进行保单咨询解答及投诉处理解答处理完毕，请客户填写满意度调查问卷第四章恒安标准人寿保险变革中的人力资源管理策略组织变革中的人力资源管理研究趋势分析就是为了预测未来人员需求而对企业最近几年以来的雇佣水平进行的研究。

变革者可以通过过去几年的各岗位人数来预计未来的趋势，但趋势分析并不能反映企业未来的状况，因此只能用来初步评估。

比率分析是基于种因素之间的比率来预测。

例如根据历史数据中，业务量和所需要的业务员的数量之间的比率，来预测未来人员的配置。

但现实中，这种比率并不是固定的，因此这种分析方法同样只能作为种参考。

散点分析可以生动说明两个变量之间的相关性，比如企业销售额，与销售人员配置水平之间的相关性，如果这种相关性是存在的，那么我们就可以根据销售额的情况来估算销售人员的数量。

这种方法适用于相关性高的变量。

运用计算机软件来预测人员需求，可以将企业重要的基础数据通过程序生成相关的人员需求量。

很多企业都运用自动化的预测系统来估算世纪的人员配置状况。

管理人员的判断可以修正上述各种分析方法存在的缺陷。

人员的需求通常是随着各种因素发生变化的，因此，需要管理人员以未来企业可能发生变化的因素为依据，对预测的结果进行进步修正。

在这些预测人员需求的方法中，恒安标准江苏分公司更适合采用比率分析法来预测人员需求，再通过管理人员的判断来加以修正人员预测数据。

因为在寿险行业中岗位人员的配置历史数据具有较高的参照性，而管理人员根据经验判断对数据进行修正，又能让预测数据更具有现实可操作性。

员工综合评估在组织结构重新设计和人员配置规划完成的基础上，对现在员工进行综合评估，是企业进行人员岗位调整前的项非常重要的工作。

如果评估结果不客观公正，势必引起内部矛盾和冲突，阻碍变革方案顺利实施。

变革前，应该重点对员工的业务技能人格特质工作情绪三方面进行评估，因为通过这几方面的评估，我们可以了解现有员工的业务能力是否适应变革需要，判断员工的个人特质情绪是否有利于企业变革，作为下步人员调整的重要参考依据。

员工业务技能评估员工业务技能如何，是该员工能否胜任本职工作的基础。

不同岗位对业务技能的要求是不同的，变革者应更加关注员工学习技能的学习。

员工人格特质评估组织变革中的人力资源管理研究第四章恒安标准人寿保险变革中的人力资源管理策略所谓人格，是指个体内部身心系统得动力系统，它决定了个体对环境的独特调节方式，常见的特点包括害羞顺从懒惰雄心忠诚及畏缩等。

企业面对的是个动态的市场环境，企业变革也是个持续的过程，它要求员工随时做好准备接受新任务和新岗位的挑战，而不同特质的员工在变革期间所表现出的特点是不样的，其工作绩效也有很大的差异。

因此，分析员工的人格特点与具体工作和企业文化的匹配性，对变革期间的人员调整策略具有非常重要的参考意义。

员工工作情绪评估变革中，员工的情绪会直接影响工作效果，特别是当员工中间存在消极情绪时，会产生更大的负面作用，严重阻碍变革方案的有效实施。

评估员工的方式对员工的评估，可以采用考核业绩数据面谈问卷调查内部测试观察等方式进行，评估务必做到公平公正客观。

恒安标准人寿江苏分公司人员调整方案中的几个关键问题在对员工进行评估的基础上，人员的调整方案也随之展开，调整的方式主要有岗位调整招募新员工裁员等三种方式，通常这三种方式在变革期间都会同时运用到，但是不管那种方式，变革者都需要高度关注这两个关键问题，即定要保持核心员工的稳定性，同时，对那些没有工作热情成天抱怨无所事事故意制造矛盾的员工也要坚决予以调整和裁员。

保持和新员工的稳定性企业变革，人员的重新分配和调整都是变革过程中最为关键的环节之，变革本身就会对企业员工产生或大或小的冲击，必然会造成企业人员的流动性增大，对企业经营产生不利影响，当然，适当的人员流动性反而对企业有利。

变革者关注的问题是要确定究竟哪些员工是企业必须留下来的。

调查表明，企业的的核心员工创造了公司的绩效。

因此，保持核心员工的稳定是实现变革的人力资源基础。

什么样的员工才是核心员工通常，核心员工是指那些拥有专门技术掌握核心业务控制关键资源对企业会产生深远影响的员工，包括核心的管理人员技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

例如在公司美国联合包裹公司，他们认为核心的员工是司机，因为司机